Как правило, когда начинаешь рассказывать о разработке стратегии, появляется почти непреодолимый соблазн опереться на классиков и устроить для читателя экскурсию в глубины различных стратегических школ. Некоторые наиболее усердные ухитряются добраться до китайского генерала Сунь-Цзы. Я не хочу этого делать. Очень часто по результатам поверхностного ознакомления с этим кладезем глубочайшей премудрости возникает ощущение, что корпоративная стратегия — штука чрезвычайно темная и сложная, хотя, наверное, и полезная. И уж никаких сомнений не остается в том, что своими силами разработать действительно полезную и работающую стратегию для компании невозможно. Мне хочется показать, что это не так, что стратегия развития компании — удобный и понятный инструмент, не содержащий никаких глубоких тайн и вполне доступный для использования. Я хочу пройти вместе с вами по всем этапам разработки стратегии, показать, как различные компании, с которыми мне приходилось сталкиваться, находили эффективные подходы к решению стратегических проблем. Еще одним ожидаемым результатом должно стать появление видения «стратегии целиком» — откуда она берется, как разрабатывается и как реализуется.

Вступление

Работая почти десять лет в области стратегического управления, я убедился в том, что большинство проблем возникает на этапе превращения общетеоретических знаний в реальную и эффективную стратегию. Кажется, сточки зрения методологии все достаточно прозрачно: существует несколько широко разрекламированных инструментов стратегического менеджмента, таких как бостонская матрица (BCG) — та, где «звезды», «коровы», «трудные дети» и т. п., есть SWOT-анализ, матрица конкурентных стратегий Портера и методика «дерева целей». Эти инструменты действительно полезны, эффективны и облегчают труд стратега, но, как и любыми другими, ими надо уметь пользоваться, необходимо четко видеть, когда они действительно нужны, а когда проще обойтись без них.

Как правило, любой начинающий специалист в области стратегии проходит несколько шагов. Я, кстати, не был исключением. Помню, первое ощущение было очень близким к шоку — поражали масштабность и ответственность задачи, неочевидность подхода к ее решению и мысли о том, что есть «великие гуру стратегии», которые могут с легкостью с ней справиться, а мне надо тянуться к их заоблачному уровню. По мере роста практического опыта и накопления багажа знаний возникло другое чувство: здесь же все просто! Надо следовать инструкциям, и результат, несомненно, будет достигнут. Это, на мой взгляд, самый опасный этап. Очень велик риск зависнуть на нем и начать выдавать простые, быстрые и неправильные решения. Примеров подобных формальных стратегий тьма, и я не буду специально останавливаться на них во вступлении.

Следующий важный шаг в развитии — понимание, что стандартные рецепты раз за разом подводят и действительно эффективные стратегии обычно находятся за их рамками.

С этого момента снова начинается поиск эффективных подходов к разработке стратегии, но уже на другом качественном уровне понимания. Главной проблемой здесь может стать банальный недостаток практики. Как правило, стратегическая кухня скрыта от посторонних глаз, и компании часто вынуждены учиться на собственных ошибках.

Позиция консультанта дает значительные преимущества: позволяет принять участие в разработке стратегий самых разных компаний из очень широкого набора отраслей, работать непосредственно с топ-менеджерами и собственниками этих компаний, которые, как правило, являются неординарными личностями, обобщать и сопоставлять полученный опыт. Результаты этого обобщения мне хотелось бы представить в этой книге.

На мой взгляд, в разработке действительно хорошей стратегии можно выделить две основные составляющие: экспертную, определяющую качество проводимых исследований, глубину разрабатываемых альтернатив и правильность выбора пути развития, и процессную. Под процессной составляющей я понимаю и организацию самого процесса стратегического исследования, и вовлечение специалистов компании в разработку стратегии, и мотивацию топ-менеджмента к достижению стратегической цели развития. Если мы пренебрежем процессной составляющей разработки стратегии, то результатом, скорее всего, станет объемистый документ, который на протяжении многих лет будет украшать полку в кабинете генерального директора, потому что вряд ли кто-то будет пользоваться этим «трудом», а значит, его сохранности ничего не угрожает.

Альтернатива тоже встречается: компания формулирует стратегию, воодушевляет менеджеров и решительно двигается... в неизвестном направлении. Хорошо, если это не приведет к существенным убыткам. Но, как правило, если такое случается с небольшими компаниями, о них просто больше никто не слышит. Доля международных корпораций (а эта ошибка не чужда и им) более завидна. Такие истории становятся украшениями учебников по менеджменту. Что я имею в виду более конкретно? Например, историю с системой спутниковой связи Iridium , о которой я расскажу на страницах этой книги.

Хотелось бы, чтобы результатом ознакомления с книгой стало построение мостика от теоретических знаний к реально работающей стратегии компании. Я постарался как можно больше рассказать о каждом шаге на этом пути, показать основные проблемы, с которыми придется столкнуться, и как с ними справлялись другие компании.