Формулирование стратегических альтернатив

Если у тебя спрошено будет: что полезнее, солнце или месяц, ответствуй — месяц. Ибо солнце светит днем, когда и без того светло; но, с другой стороны, солнце лучше тем, что светит и греет, а месяц только светит, и то лишь в лунную ночь!
Козьма Прутков

Что такое эти стратегические альтернативы? Чем они отличаются от собственно стратегии компании? Зачем они нужны — не проще ли сразу начинать формулировать стратегию?

Дело в том, что цель развития компании может быть достигнута разными путями, в зависимости от того, на каких сегментах рынка мы работаем, на какие ключевые компетенции опираемся, как структурируем свой бизнес. Для реализации каждого из вариантов потребуются свои

ресурсы, возникнут собственные риски. Какой из вариантов наиболее приемлем для компании и ее собственника? Ответить на этот вопрос можно, только сравнив стратегические альтернативы. Итак.

Стратегическая альтернатива — краткое описание, как и за счет чего компания сможет достичь поставленной цели. Также альтернатива включает в себя обычно расчет основных параметров компании, которые будут достигнуты в случае ее реализации.

Глубина проработки стратегической альтернативы не должна быть чрезмерной, иначе процесс выбора стратегии рискует затянуться, но при этом нельзя упускать какие-либо существенные особенности, способные сыграть ключевую роль при выборе той или иной альтернативы. Важной особенностью альтернатив должно быть существенное различие закладываемой в них базовой логики бизнеса. Зачем это нужно? Для того чтобы предложить максимально широкий выбор. Глупо предложить две стратегические альтернативы, в одной из которых наш товар будет покрашен в синий цвет, а в другой — в зеленый. К стратегии это не имеет отношения.

Используя стратегические альтернативы, мы страхуем себя от «складывания всех яиц в одну корзину». Сравнивая разные варианты между собой, легче выявить их сильные и слабые стороны. Кроме того, выбор стратегии развития компании — как правило, коллективное решение. Неважно, как оно принимается: в узком кругу или на стратегической сессии. «Выбор» из одного варианта неэффективен. Именно поэтому надо готовить и предлагать альтернативы. Кстати, достаточно часто бывает, что по результатам рассмотрения подготовленных стратегической дирекцией или консультантами вариантов руководство компании не принимает ни один из них, а комбинирует свой собственный, собирая все лучшее, что имеется в разных альтернативах.

Что такое хорошо сформулированная стратегическая альтернатива?

Приступая к формулированию стратегических альтернатив, необходимо очень четко представлять, к какому результату мы должны прийти. Как выглядит хорошо сформулированная альтернатива?

Я уже упоминал, что стратегические альтернативы должны существенно различаться между собой. Разной должна быть бизнес-идея, предлагаемая этими альтернативами, должна различаться логика развития бизнеса.

Исходя из чего складывается разная бизнес-логика? Здесь можно выделить ряд основных факторов.

Цели и видение. Они могут в определенной степени корректироваться от одной альтернативы к другой. Например, планируемым результатом выполнения стратегии должен стать рост влияния компании в регионе. Но добиться этого можно по-разному: либо за счет увеличения размера бизнеса компании (экстенсивный вариант), либо за счет обеспечения компанией решения наиболее актуальных для региона проблем, а также существенного вклада в формирование позитивного имиджа. При этом не обязательно, чтобы компания имела очень большой оборот. Для выхода на такую же стоимость бизнеса, как и у экстенсивно развивающейся «большой» компании, достаточно обеспечить высокий уровень прибыльности. Если развитие происходит за счет интеллектуальных продуктов или продуктов с высокой добавленной стоимостью, то выйти на такую прибыльность вполне реально.

Сильные и слабые стороны и компетенции. Что из них станет базой для развития компании, что не является принципиальным, влияние каких негативных факторов нам необходимо ослабить, а что мы сможем игнорировать? Уже многократно упоминавшаяся логистическая компания может строить свой бизнес вокруг компетенций в автомобильной экспедиции, но при этом ей необходимо будет формировать свой автопарк и очень четко вести мониторинг конкурентов, чтобы всегда быть на один шаг впереди. Другая альтернатива для этой компании — выстраивание бизнеса, опираясь на компетенции в области оказания комплексных услуг. В этом случае мы должны учитывать риски, связанные с неразвитостью рынка, его неготовностью дорого платить за интеллектуальную составляющую услуг.

Ключевой выбор. Это один из наиболее эффективных инструментов, позволяющих развести альтернативы между собой. Главное тут — правильная формулировка вариантов стратегического выбора, их соответствие реальной ситуации и ожиданиям собственников бизнеса. Если это обеспечено, остается только детализировать альтернативы, полученные исходя из уникальных комбинаций ответов. С другой стороны, нельзя пытаться опереться исключительно на этот инструмент разработки стратегии, иначе мы рискуем не всего спектра возможностей, упустить что-то критически важное.

Возможности и угрозы. Здесь идет речь о рыночных факторах, определяющих развитие, перспективные рыночные сегменты и факторы, угрожающие развитию компании: действия конкурентов, сокращение рынка, появление сильных товаров-заменителей и т. п. Возможности и угрозы определяются по результатам стратегического анализа рынков.

Инвестиционный, организационный и кадровый потенциал компании. Это те возможности, которыми компания располагает для достижения поставленных стратегических целей, один из наиболее важных факторов, влияющих на формирование стратегических альтернатив. Как правило, большинство неудач на этапе реализации стратегии связано именно с недооценкой ресурсов, требуемых для выполнения планов развития.

Итак, мы сформулировали несколько бизнес-идей для альтернатив развития компании. Кстати, а как должна звучать эта самая сформулированная бизнес-идея? Я стараюсь, чтобы это было два-три предложения, максимально полно отвечающих на главный вопрос: как и за счет чего компания достигнет стратегической цели? Или, говоря более грубо, за счет чего будут зарабатываться деньги?

Например, бизнес-идея альтернативы может быть сформулирована следующим образом: главное направление развития компании — организация сборочных бизнесов с зарубежными партнерами. Планируется, что реализацией выпущенной продукции также будет заниматься компания.

Предлагается сформировать три бизнес-направления, которые должны стать независимыми, прозрачными, управляемыми бизнесами, понятными и интересными для иностранных партнеров.

Другой вариант формулировки: компания планирует занять не менее 30-40% рынка Северо-Западного Федерального округа. Для достижения этой цели компания должна стать поставщиком комплексной услуги, начиная от проектирования и заканчивая сдачей объектов под ключ и получения необходимых согласований в госорганах. Здесь необходимо учесть, что приведенные формулировки намеренно «округлены» и «огрублены», чтобы не раскрыть подробностей, которые могут быть использованы конкурентами компаний-примеров.

Однако только формулирования основной бизнес-идеи недостаточно для качественного описания альтернативы. Что туда должно входить еще? Рассмотрим все по порядку.

Цели компании: адаптированный под специфику бизнес-идеи альтернативы вариант стратегической цели компании, описанный, желательно, в формате мишени цели.

Идея и логика развития: описание базовой идеи бизнеса. Об этом я уже рассказывал.

Продукты и конкурентные преимущества: что компания будет выпускать и почему потребители станут это покупать? Каков объем ее целевых рынков? Каковы основные тенденции на них? Какая на них конкурентная ситуация? Какова будет в случае достижения стратегической цели доля на них компании?

Проекты развития: за счет реализации каких проектов развития компания достигнет поставленных стратегических целей? На какой оборот она сможет выйти? Какова будет средняя рентабельность бизнеса? Также, если это важно, здесь можно указать планируемый тип организации производства: крупносерийное, мелкосерийное, позаказное, бизнес по оказанию услуг и т. п.

Инвестиции: сколько нам надо денег для реализации стратегических планов развития, предусматриваемых этой альтернативой? Есть ли какие-то особые требования по режиму вложения средств и т. п.?

Персонал: достаточно ли нам имеющегося кадрового потенциала для реализации планов, предусмотренных стратегической альтернативой? Если нет, то кого еще надо нанять? Сможем ли мы найти соответствующих специалистов на рынке труда?

Система управления компании: какие факторы определяют ее организационную структуру? Как она будет устроена? Как наладить отношения с управляющей компанией (корпоративным центром)?

Корпоративная культура компании: потребуется ли с введением новой стратегии менять ее?

Достаточно ли этой информации для описания стратегических альтернатив? С содержательной точки зрения — да. Но хорошее содержание — только 50 % успеха. Надо еще верно оформить альтернативы.