Где, как правило, лежит источник конкурентных преимуществ

На какие аспекты деятельности компании необходимо прежде всего обращать внимание при анализе внутренних факторов конкурентоспособности?

Необходимо смотреть на компании-аналоги, работающие на развитых рынках, если, конечно, имеется доступная информация.

На примере таких компаний можно получить необходимые сведения.

1. Основные факторы, определяющие стоимость бизнеса. Такая информация доступна для открытых акционерных компаний, котирующихся на бирже, и может содержаться в годовых отчетах самих компаний и рыночных обзорах. Выявив эти факторы, следует проверить, действуют ли они для нашей компании. Это могут быть величина собственных сырьевых запасов, наличие собственных конструкторских и технологических разработок, доступ на рынки сбыта и т. п.

2. Ключевые факторы, препятствующие развитию компаний-аналогов и мешающие им достигнуть стратегических целей. Например, развитие морского порта Санкт-Петербурга ограничивает слабая инфраструктура подъездных путей и его положение в центре города. Продвижение российских карьерных экскаваторов на внешние рынки сдерживает их устаревшая конструкция: все конкуренты уже давно делают более быстрые гидравлические экскаваторы, а в отечественных машинах применяется более надежная в условиях Крайнего Севера канатная схема. Развитие логистических компаний сдерживает то, что большинство российских предприятий пока не готово отдавать логистику на аутсорсинг.

3. Текущая финансовая ситуация, экономические показатели, инвестиционные возможности. Наиболее очевидная группа факторов: бизнес компании более эффективен, чем у конкурентов, она имеет налаженные отношения с банками и хороший доступ к кредитным ресурсам, бизнес генерирует существенный денежный поток, который можно инвестировать в развитие бизнеса. Все это сильные стороны компании. И если специфика бизнеса такова, что для его успешного развития необходимо обеспечить постоянный приток инвестиционных средств, то эти сильные стороны компании могут стать ее ключевыми компетенциями. Например, компания, специализирующаяся в области промышленного снабжения, может позволить себе создать существенные товарные запасы и обеспечить тем самым максимально быструю поставку (день в день). Если для покупателей скорость поставки входит в число ключевых факторов принятия решения, то такая модель развития бизнеса отлично сработает. Для транспортной компании доступ к инвестиционным ресурсам означает возможность нарастить парк техники и расширить бизнес. Примеров можно привести очень много.

4. Понимание того, насколько важными для развития компании являются инвестиционные ресурсы, а также выявление других ресурсов, доступ к которым необходим для реализации поставленных стратегических  целей. По опыту второе (а иногда и первое) место после инвестиционных занимают кадровые ресурсы, возможность привлечь квалифицированных специалистов к реализации стратегических проектов развития компании.

5. Анализ прибыльности различных направлений бизнеса. Там, где мы зарабатываем больше, сосредоточены наши преимущества. Необходимо выявить их и понять, можно ли распространить этот опыт на весь бизнес, разобраться, что это — возможность оптимизировать текущий бизнес или потенциальная ключевая компетенция компании. Прежде чем приводить пример, необходимо сделать одно важное замечание: принятая пока на очень многих российских предприятиях «котловая» система начисления накладных расходов может привести к очень серьезным искажениям информации о прибыльности продуктов. Так что, прежде чем начинать анализ, необходимо понять, как была сформирована себестоимость. С практической точки зрения наиболее адекватным инструментом здесь, на мой взгляд, является система activity - base costing . Теперь пример.

Машиностроительная компания производит два вида продукции: А и В. Продукт А задействует всю производственную цепочку предприятия: заготовку, механообработку, сварку и сборку. Для выпуска продукта В задействована только часть заготовительных мощностей: сварка и сборка. Но при этом накладные на одно изделие В превышают накладные на изделие А. Связано это с тем, что накладные распределяются пропорционально трудоемкости, и у В она действительно выше. Но каким образом к нему относятся расходы на содержание цеха механообработки и большей части заготовительного производства — непонятно. В результате мы имеем два неприятных следствия: во-первых, компания не осознает, что ее ключевыми компетенциями в производстве являются сварка и сборка, а мехобработка тянет ее эффективность вниз и по-хорошему должна быть отдана на аутсорсинг, а во-вторых, вкладывает существенные средства в развитие убыточного продукта и не развивает прибыльный.

6. Соответствие системы и структуры управления стратегическим задачам и вызовам. Эту мысль проще проиллюстрировать несколькими примерами. Та самая логистическая компания, умеющая предоставлять клиенту комплексные услуги и гибко подстраиваться под его ожидания, использует матричную структуру управления. Это дает ей возможность эффективно координировать действия специалистов в разных филиалах, передавать клиента тем, кто может лучше всего справиться с его проблемами, обеспечивать единый стандарт качества обучения для всех специалистов компании. Другой пример — многопрофильная компания, поставившая в качестве своей задачи повышение привлекательности бизнеса для потенциальных зарубежных инвесторов. Но привлечь инвестора на весь комплекс бизнесов невозможно. Поэтому было принято решение внедрить в компании дивизиональную систему управления, выделив каждый из бизнесов в самостоятельный дивизион и обеспечив возможность его продажи отдельно от всего остального бизнеса.

7. Синергия от взаимодействия разных бизнес-подразделений компании. В 80-х годах XX века синергетический эффект считался одним из ключевых факторов конкурентоспособности. Естественно, его пытались найти везде, где только можно. Часто результатом этого становилось создание огромных конгломератов малосвязанных бизнесов, эффективность которых существовала, к сожалению, только в головах управляющих. Время и опыт показали несостоятельность такого подхода к бизнесу. Различные исследования подтверждают, что компании, концентрирующиеся на определенном виде бизнеса, в большинстве случаев более эффективны, чем широко диверсифицированные. Поэтому синергетический эффект сейчас рассматривается более осторожно, хотя полностью отрицать его роль нельзя. Машиностроительная компания решает вопрос о будущей конфигурации своего бизнеса: главное направление очевидно — производство тракторов. Но какие направления бизнеса можно развивать параллельно? Наиболее эффективным вариантом может стать выпуск навесной техники для тракторов: плугов, борон, сеялок и т. п. В этом случае потребителю будет предложен не просто трактор, а комплексное решение по обработке почвы. Авторство этого подхода к построению бизнеса принадлежит еще Джону Диру, но актуальности он пока не утратил.

Изложенный перечень направлений поиска сильных сторон компании не является исчерпывающим. Скорее, это обобщение практического опыта, совет грибника: ищите вон в той роще. Но удастся ли найти что-то действительно ценное — зависит от вас самих. Если главным орудием грибника являются глаза, то для специалиста в области стратегии — его дженерализм, умение увидеть ситуацию в компании целиком и оценить воздействие всех факторов, влияющих на нее.