Изучение конкурентов

Аналитические методы: стратегии конкурентов, стратегии компаний-аналогов, исследование успешности компаний, сделавших тот или иной стратегический выбор

Сравнение с конкурентами — один из наиболее эффективных способов оценить качество вашей стратегии. Надо только правильно это сделать. Используемая здесь логика состоит в следующем.

Мировые рынки развиваются гораздо дольше российских. Компании, которые работают на них, успели пройти очень жесткий отбор, в результате которого отсеялись все нежизнеспособные бизнес-модели и сохранились только действительно удачные. Это значит, что целевую бизнес-модель вашей компании, которая сложится в ходе реализации стратегии, необходимо сравнить с бизнес-моделями компаний, работающих на мировых рынках-аналогах. Если вам удастся увидеть схожие черты (стопроцентное подобие встречается редко), то с высокой вероятностью можно сказать, что ваша компания будет жизнеспособной, а в стратегии не окажется существенных недоработок. Если же вы не найдете никаких аналогов, то не исключено, что вы пытаетесь повторить чужие ошибки. Постарайтесь разобраться, почему на развитых рынках нет компаний с такими бизнес-моделями.

Определение, что такое бизнес-модель, я уже вводил. Напомню: грубо говоря, это способ, которым компания делает деньги. Бизнес-модель можно охарактеризовать пятью основными параметрами:

1) цели компании и видение стратегии развития;

2) система управления, используемая в компании;

3) рынки, продукты, каналы сбыта;

4) цепочка создания ценностей внутри компании (производство, организация процесса оказания услуг и т. п.);

5) корпоративная культура компании.

Во многих случаях, для того чтобы сделать содержательные выводы, нет необходимости описывать все пять параметров, иногда достаточно бывает двух-трех, остальные могут существенно варьироваться.

Так, например, металлургическая компания рассматривает различные возможности организации бизнеса одного из своих подразделений. Анализ российских конкурентов показал, что определяющими факторами являются, во-первых, производственные мощности (цепочка создания ценностей) — наличие оборудования, позволяющего изготавливать крупные, уникальные изделия. Компании, имеющие такое оборудование, работают в более высоком ценовом сегменте и не составляют нам конкуренции. Затем это внутренняя организационная структура (система управления) — компании, для которых анализируемая продукция является побочной, не заинтересованы в инвестировании в развитие ее производства и не имеют четкой стратегии развития этого продуктового направления.

Опираясь на результаты этого анализа, а также данные исследования рынка и внутренней среды компании, в качестве возможных бизнес-моделей были выделены следующие:

Для выбора между этими двумя вариантами был использован описанный выше механизм исследования компаний-аналогов, работающих на мировых рынках. Это исследование показало, что среди мировых компаний-аналогов распространены три основные бизнес-модели:

Вариант производителя стандартной продукции оказался принятым и в мировой практике. Что касается возможности построения компании — ценового лидера, то, как выяснилось, наличие нескольких технологических переделов делает ее негибкой, накладывает существенные ограничения на минимальный объем заказа. А компании, для которых цена — решающий фактор принятия решения о покупке, обычно бывают заинтересованы именно в небольших партиях. Поэтому было принято решение в качестве базового для дальнейшей детализации стратегии рассматривать именно вариант «производитель стандартной продукции».