Как правильно описать альтернативы?

Практика показывает, что при описании альтернатив удобнее всего использовать сочетание текста и таблиц. В текстовую часть выносятся основные сообщения: описание бизнес-идеи, а также ключевые моменты, требующие пояснений. Лучше всего при этом следовать пунктам содержания альтернативы, но какие-то наиболее важные детали можно выносить в качестве отдельных пунктов. В итоге текстовая часть может выглядеть следующим образом.

Стратегическая цель. В 2010 году компания станет клиентоориентированным холдингом, входящим в десятку лучших (крупнейших) европейских компаний в своей отрасли.

Бизнес-идея. Компания стремится продавать услуги с высокой добавленной стоимостью на рынках фокусировки. В период 2007-2009 годов традиционные услуги останутся базовыми для компании. Однако в 2009 году не менее 10 % оборота компании должно приходиться на услуги с высокой добавленной стоимостью. Бизнес-модель компании подразумевает отсутствие или минимальное количество активов. Но возможны точечные инвестиции в активы «под проекты»: в случае стратегичности проектов или IRR не менее установленного уровня.

Продукты и конкурентные преимущества. Компания концентрируется на традиционных сегментах. Выход на прочие сегменты осуществляется только под конкретные проекты, прежде всего связанные с предоставлением услуг с высокой добавленной стоимостью. Стратегия ценообразования — дифференциация при жестком контроле цены.

Географическая фокусировка на рынках СНГ и ЕС.

Проекты развития. Развитие филиалов ведется в странах, которые могут помочь серьезно увеличить оборот в странах фокусировки.

Приоритетным направлением является развитие услуг с высокой добавленной стоимостью.

Инвестиции. Развитие будет осуществляться за счет собственных инвестиционных ресурсов, без привлечения инвестора планируется размещение на IPO в 2011-2012 годах.

Персонал. Навыки и компетенции компании позволят самостоятельно обеспечить проект роста необходимым управленческим персоналом. Найм топ-менеджеров со стороны не планируется.

Система управления. Компания сохраняет принятую в ней систему управления. Для реализации наиболее перспективных проектов создаются специальные рабочие группы.

Корпоративная культура. Компания рассматривает свою корпоративную культуру как основу долговременной конкурентоспособности и планирует поддерживать и развивать ее.

Текстовая часть, как видите, достаточно подробно описывает качественную составляющую альтернативы, но для принятия окончательного решения этого недостаточно. Поэтому с целью отражения количественных характеристик используется таблица. Формат ее подобран так, чтобы все альтернативы могли быть сведены в единую таблицу и рассмотрены одновременно.

«Почему таблица?» — спросите вы. Ведь, как известно, графики более наглядны. Возможно, но мне так и не удалось найти адекватную графическую замену табличным данным. Возможно, дело в том, что здесь важны не столько динамика и соотношения, которые графики показывают отлично, сколько абсолютные значения: объем продаж, доля рынка, стоимость бизнеса. В результате табличная часть описания альтернативы может выглядеть следующим образом.

Это только пример. В зависимости от специфики вашего бизнеса таблица может изменяться и дополняться.

Если стратегические альтернативы — действительно эффективный инструмент, то как их правильно сформулировать? Наиболее эффективный с практической точки зрения подход был предложен Майклом Портером. Я уже кратко упоминал о нем в главе, посвященной рыночному стратегическому выбору. Теперь можно остановиться на нем более подробно. Предложенная Портером классификация конкурентных стратегий включает в себя выбор между ценовой конкуренцией и дифференциацией.

Стратегическое направление, основанное на низких издержках, подразумевает:

Ценовая конкуренция — очень ответственный выбор, предполагающий прежде всего соответствующую корпоративную культуру компании, философию бизнеса. Так, например, Ryanair , одна из первых авиакомпаний-дискаунтеров и ярчайший пример стратегии, основанной на ценовой конкуренции, запрещает своим сотрудникам заряжать личные мобильные телефоны от корпоративных розеток. Это блажь? Нет, это философия, подход, направленный на то, чтобы показать нетерпимое отношение к ненужным издержкам.

Выбор в пользу дифференциации предполагает:

Компания, ориентированная на дифференциацию, должна находиться на принципиально ином качественном уровне по сравнению со своими массовыми конкурентами. Как Ferrari, Lamborgini или Brioni. В качестве российского примера здесь можно привести шоколадный бренд «Коркунов», по крайней мере в период непосредственно после его выхода на рынок.

Концентрированный подход подразумевает, что компания использует все доступные ресурсы для развития единой бизнес-модели. Диверсифицированный бизнес включает в свой состав несколько различных бизнес-моделей — это ключевое, принципиальное отличие.

Базовые ключевые компетенции для концентрированной компании определяются прежде всего спецификой бизнеса. Для широко диверсифицированной фирмы добавляется умение правильно формировать портфель бизнеса, навыки эффективного поглощения и продажи компаний, компетенции в области консолидации управленческой информации от самых разнообразных бизнес-единиц.

Перечислю другие классические подходы к разработке стратегии, которые, на мой взгляд, могут быть использованы так же «напрямую», как идеи Майкла Портера.

1. Концепция компании — инновационного лидера, оформленная прежде всего в работах Хэмела и Прахалада. Компания, которая умеет находить новые рынки и удерживает свое преимущество в традиционных сегментах путем постоянного обновления продуктов. Возможные примеры такой стратегии — ЗМ и Intel . Возможно, одной из стратегических альтернатив для вас станет построение именно такой компании?

2. Концепция «рыночного лидера». Зачем разрабатывать новые продукты? Вполне достаточно уметь их продавать лучше, чем это получается у самого разработчика. Этот подход существовал, наверное, всегда, но в сформулированном виде он появился благодаря компании CSC Index . Ею же были сформулированы основные ключевые компетенции, необходимые в рамках этой идеи:

3. Идея «идеологического лидерства», формирования «племен потребителей», для которых ваша продукция не просто сумма функциональных качеств, но еще и нечто особенное, знак принадлежности к «своим», к особой жизни, как, например, мотоцикл Harley - Davidson . Авторов у этой идеи много, но, на мой взгляд, наиболее четко она прозвучала в книге Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк».

4. Идея креативной, интеллектуальной компании, для бизнеса которой главное не активы, а люди, способные придумывать новое, создавать ценности информационной экономики. Возможно, кризис доткомов несколько подпортил эту идею, но многие компании, принимающие решение строить «бизнес без активов», идут именно по этому пути. Важной спецификой бизнеса такой компании должна быть эффективная система управления знаниями. То есть накапливаемые ее специалистами информация и опыт максимально эффективным образом делаются доступными для всех работников. Кроме того, знания отрываются от носителя и уход даже самого высококвалифицированного специалиста не приведет к потере компанией части своих знаний и навыков.

5. Концепция корпоративной культуры как главного конкурентного преимущества, изложенная во многих работах, также может стать основой для стратегии развития компании.

6. Еще я хотел бы добавить в этот список дилемму «рост — эффективность», возможно, не самую общепринятую, но на практике очень актуальную для многих компаний.

Этот список полон? Конечно, нет. Я постарался свести сюда наиболее часто встречающиеся на практике подходы, своеобразные «генераторы идей» для формулирования стратегических альтернатив компании.