Как правильно ставить задачи рабочей группе?

Во-первых, они должны быть сформулированы максимально четко, так как у участников рабочей группы очень большая текущая загрузка, и поэтому разбираться в нечетко поставленной задаче у них, скорее всего, не будет ни сил, ни времени. Более того, желательно чтобы форма предоставления результата была передана участнику рабочей группы, для которого ставится задача (например, в виде таблицы, в которой надо заполнить соответствующие строки).

Во-вторых, надо стараться по возможности предотвращать излишнее делегирование полномочий. Даже если материалы готовят замы, сотрудники и т. п., презентовать результаты во время встреч рабочей группы должны те, кто входит в ее состав. Иначе эти встречи очень быстро превратятся в клуб для самых недозагруженных работников в компании.

И последнее. Все участники рабочей группы, как правило, — люди, занимающие высокое положение в иерархии своей организации. Что делать, если они просто не выполняют своих задач в рабочей группе? Бороться с этой проблемой очень тяжело. Директор по стратегии, если возглавляет проект именно он, скорее всего, находится на том же уровне полномочий, что и «халтурщики». Естественно, он может с ними только договариваться. Вариант «нажаловаться директору» я здесь не рассматриваю. Прибегнуть к этой крайней (но не факт, что эффективной) мере — значит, расписаться в собственной неспособности нормально организовать процесс. Нечего и говорить, что если возглавляет процесс разработки стратегии консультант, то его позиция еще сложнее, а рычагов воздействия на членов рабочей группы у него еще меньше.

Единственный достойный выход из этой ситуации — как можно более определенно договориться в начале процесса: обсудить распределение задач и организацию их выполнения, привлечь участников рабочей группы к проведению презентации для заказчика проекта, т.е. для собственников/генерального директора компании. Еще одним выходом из ситуации может быть делегирование участниками рабочей группы части своих задач подчиненным, но не сделанное в форме «отстань», а действительно продуманное, при котором контроль и ответственность остаются за участниками рабочей группы. В качестве крайней меры можно рекомендовать, пожалуй, только выведение из состава рабочей группы тех, кто не может справиться со своими задачами по разработке стратегии из-за текущей загрузки. Но и эту возможность следует обсудить с самого начала, чтобы у тех, кто вынужден покинуть группу, были наготове заместители, а процесс смены участников рабочей группы не задерживал разработку стратегии и не снижал качества работ.