Как сравнить альтернативы и выбрать стратегию

К психиатру пришел человек — измученный, задерганный, с темными кругами под глазами — и жалуется, что у него очень нервная работа, связанная с постоянными стрессами.
— А кем же вы работаете? — интересуется доктор.
— Сортировщиком апельсинов на овощной базе. Передо мной желоб, по которому катятся апельсины. Крупные я должен класть в один ящик, а мелкие — в другой.
— А что же в ней нервного? — спрашивает удивленный психиатр.
— Как что? Я целый день должен принимать ответственные решения.

Выше мы очень подробно разобрали различные аспекты стратегического анализа: как исследовать рынок, как оценить внутренние факторы конкурентоспособности, как выбрать и сформулировать стратегические альтернативы. Но одной из главных проблем разработки стратегии является разрыв между результатами анализа и принятием стратегических решений. В чем это выражается?

Разработчик стратегии рискует уйти в своем творчестве не туда, и полученные результаты будут совсем не те, что ожидает заказчик процесса разработки стратегии. Например, он прочитал эту книгу (но не совсем внимательно, упустив то, что написано в следующем абзаце) и подготовил три главные стратегические альтернативы. А собственники компании книгу не читали и ожидают, что стратегические альтернативы — это самые различные возможности для развития компании: новые рынки, новые продукты, новые идеи. И их должно быть много! А если предлагается всего три варианта стратегии, то, видимо, разработчик стратегии не слишком старался.

Чтобы избежать этой проблемы, необходимо максимально вовлечь руководство/собственников в процесс разработки стратегии. Для них используемый подход должен быть абсолютно прозрачным. Только в этом случае ожидания совпадут с полученными результатами. Кстати, если вы собственник, генеральный директор — словом, если именно вы ставите задачу разработать стратегию, то постарайтесь получить от своих аналитиков максимально четкое описание, что и как они будут делать. Оптимальный формат для этого — семинар в начале проекта. Кроме того, постарайтесь проконтролировать ход работ и обеспечить разработчиков качественной обратной связью. Лучше всего это делать на еженедельных встречах-обсуждениях. Если проводить их чаще, это может потребовать слишком много времени, если реже — вы рискуете не заметить момент ухода ваших аналитиков «не туда» и потерять какое-то количество времени впустую.

Если не было четко сформулированных стратегических целей, то, скорее всего, разработчики шли на задачу «широким фронтом» и подготовили не необходимую для принятия решения информацию, а «данные о рынке в целом», использовать которые крайне затруднительно. Очень удобным инструментом устранения этой проблемы служат стратегические вопросы. Стратегический анализ должен предоставить собственнику / топ-менеджменту компании достаточное количество аргументов за и против каждого из вариантов, для того чтобы принимаемое решение было взвешенным и обоснованным.

Третья проблема, на которую я хотел бы обратить внимание, — временной лаг между окончанием стратегического анализа и выбором стратегии. Этот временной промежуток может растягиваться до бесконечности, и аналитик повлиять на ситуацию не может. Причины этого бывают самыми различными: стратегия действительно может нуждаться в доработке и уточнении ключевых моментов, иногда не получается собрать вместе весь топ-менеджмент компании для проведения стратегической сессии... Причин может быть много. Но главное, что их объединяет: чем больше откладывается стратегическое решение, тем ниже его эффективность. Выявленные тенденции рынка начинают реализовываться, рыночные ниши постепенно заполняются, конкуренты не стоят на месте. В результате стратегии постепенно теряют свою актуальность, поэтому при их выборе всегда возникает баланс между качеством подготовки альтернатив развития компании и временем, на это потраченным. Мы можем подготовить идеальную стратегию, но принять ее слишком поздно, когда рынок уже изменился и имевшиеся окна возможностей закрылись.

Для преодоления разрыва между результатами аналитики и принятием решения недостаточно учитывать описанные выше риски. В чем состоит суть нашего решения? Мы должны сказать, какая из представленных стратегических альтернатив лучше, т.е. какая из них более всего соответствует стратегической цели компании и ожиданиям собственника. Чтобы эффективно сделать это, необходимы критерии сравнения альтернатив.