Ключевые компетенции

Правильно выделенные ключевые компетенции — обязательное условие для разработки успешной стратегии.

Какие главные недостатки можно выделить у описанных стратегических подходов?

Для традиционного стратегического менеджмента характерна всеобщая формализация: происходит чрезмерная концентрация на числовых показателях, которые «заслоняют будущее». Роль собственника в компании как предпринимателя значительно снижается, что может оказаться критически опасным, особенно на современных рынках. Компания начинает пренебрегать неформальной информацией, не включенной в официальные доклады. Менее эффективными становятся «горизонтальные связи» между сотрудниками и подразделениями. Это очень опасно, поскольку именно такие связи часто отвечают за гибкость компании, скорость реакции на клиентские запросы, качество обслуживания и умение предложить комплексное решение проблемы. При этом нельзя забывать, что стратегическое планирование не идентично стратегическому мышлению!

В традиционном формате за разработку стратегии отвечает малочисленная элита разработчиков. Остальные просто выполняют принятые решения, т.е. происходит отрыв от практики и демотивация исполнителей: стратегам не хватает детального знания бизнеса, для практических менеджеров стратегия оказывается «чужой», навязанной сверху и разработанной людьми, не обладающими их навыками и компетенциями в бизнесе.

Традиционное стратегическое планирование очень консервативно. Фактически оно распространяет сегодняшнюю практику на будущее, что неприемлемо при быстро меняющемся рынке. Определенный выход из этой ситуации дает концепция ключевых компетенций. Например, когда ключевая компетенция компании «Транзас» может быть (приблизительно) сформулирована как умение разрабатывать самые современные компьютерные тренажеры, имитирующие управление подвижным объектом, то не важно, какие именно тренажеры продаются сейчас. Компания будет оставаться на рынке всегда, потому что она умеет разрабатывать новые продукты под новые потребности внутри своего сегмента.

Традиционное стратегическое планирование рискует деградировать просто в процесс распределения бюджета компании, обостряя тем самым внутренние противоречия и не предлагая никакой реальной пользы.

Топ-менеджеры предприятия могут оказаться перегруженными разнообразной стратегической отчетностью, в результате их внимание отвлекается от действительно важных проблем и, как следствие, неэффективно расходуется один из самых ценных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, — время ее управленцев.

Подводя итоги, в качестве главных проблем с переносом мирового опыта на российскую практику хочется отметить:

В целом успешность практического использования тех или иных стратегических идей, подходов и инструментов во многом определяется их адекватностью текущей экономической ситуации. Давайте попробуем разобраться.