Контроль по показателям

Мы уже неоднократно затрагивали тему контроля хода реализации стратегии, выбора используемых для этой цели критериев. Аналогичные или очень близкие критерии применяются и для выбора оптимальной стратегической альтернативы. Давайте попробуем систематизировать эту информацию и разобраться, как выстраивать в компании систему контрольных показателей.

Итак, эта система должна решать две основные задачи.

1. Руководство компании (акционеры) использует ее для того, чтобы контролировать ход выполнения стратегии и иметь возможность вмешаться в случае появления существенных проблем или отклонений от плана.

2. Система должна обеспечивать мотивацию персонала на достижение стратегических целей на всех уровнях управления в компании: от топ-менеджеров до непосредственных исполнителей. Сотрудники компании получают возможность увидеть свой непосредственный вклад в реализацию стратегии.

Как правило, не удается сделать так, чтобы один показатель можно было использовать для решения обеих задач, поэтому неизбежно применение достаточно широкой системы критериев.

Одна из главных ошибок, которые можно допустить в ходе построения такой системы, — организация фронтального, бессистемного учета, при котором собираются все возможные данные о компании, и вычленить из этого массива действительно стратегически важную информацию очень тяжело. Если добавить к этому постоянные «улучшения» системы, изменение набора показателей или, что еще хуже, правил их расчета, мы получим классическую картину информационного хаоса, когда управленческий учет вроде есть, но лучше бы его не было.

Как этого избежать? Как правило, для решения подобных проблем используется система сбалансированных показателей (ССП, BSC ) или КПЭ ( KPI ) — ее версия, называемая ключевыми показателями эффективности, о которой я неоднократно упоминал ранее. Основная идея этих систем очень проста.

Позволю себе повториться. Для описания деятельности компании выделяются четыре основные группы показателей.

1. Финансовые, описывающие денежные потоки, эффективность вложений, оборачиваемость и т. п.

2. Характеризующие компанию с точки зрения потребителей и места на рынке. Эти показатели могут быть очень разными — от некоего коэффициента удовлетворенности до банальной доли рынка.

3. Отражающие лояльность и эффективность персонала компании, его обучение и рост.

4. Направленные на контроль ключевых внутренних процессов в компании. Так, например, для промышленной компании это может быть количество киловатт энергии (или килограммов сырья), использованных для выпуска одного изделия, для ресторана — средний чек и т. п.

Для компаний, даже работающих в одной и той же отрасли, но реализующих разные бизнес-модели, эти показатели будут совершенно разными, в зависимости от выбранной стратегии. Так, например, производители рабочей одежды могут ориентироваться на быстрый рост и массовый сегмент, в этом случае ключевыми показателями становятся следующие:

Другой тип компаний на этом рынке — специалисты по спецодежде высокого качества, применяемой в условиях высокой агрессивности среды, используемой клиентами, предъявляющими высокие требования по функциональности и удобству и т. п. К такой спецодежде можно отнести, например, костюмы пожарных, сложные и высокотехнологичные разработки, используемые военными, спортсменами-экстремалами и т. п. Для компаний, выпускающих подобную продукцию, оборот, безусловно, важен, но в силу ограниченности рынка главную роль, скорее всего, будет играть прибыль компании. Для потребителей наиболее важным будет соответствие одежды условиям ее применения: огнестойкость, способность одежды из мембранных тканей отводить влагу от тела и т. п. Показатели, характеризующие персонал, могут сильно различаться в зависимости от специфики бизнеса, но, скорее всего, одним из требований будет высокая профессиональная квалификация. Наконец, в производственных процессах ключевым станет владение технологиями, знание ноу-хау.

Базовые подходы и методики построения системы сбалансированных показателей достаточно подробно описаны в специальной литературе. Смысла пытаться изложить в двух абзацах то, о чем написана не одна книга, я не вижу, поэтому ограничусь несколькими практическими рекомендациями, наиболее актуальными именно для задач разработки стратегии.

Система показателей в подавляющем большинстве случаев имеет несколько уровней.

На верхнем находятся только те, что характеризуют достижение стратегической цели компании. Они же используются для построения системы мотивации топ-менеджмента. Но использовать те же показатели для мотивации, скажем, сотрудников отдела продаж просто невозможно — они не могут на них влиять. Поэтому неизбежным шагом становится декомпозиция целевых показателей верхнего уровня.

Для функциональных дирекций или дивизионов вводятся собственные показатели, которые, в свою очередь, разбиваются на показатели отделов и — в некоторых случаях — конкретных сотрудников. Главным в этом процессе является обеспечение достаточности выполнения всех нижестоящих показателей для выполнения вышестоящего. То есть если все сотрудники отдела выполнили свой план, то и отдел план тоже выполнил. Если все отделы выполнили свой план, то выполнен план функциональной дирекции. И так до самого верха. Это позволяет сделать всю систему показателей очень прозрачной, понятной и четко отражающей ситуацию в компании.

Еще одним важным моментом здесь является выбор между использованием системы сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности. В чем проблема?

Система сбалансированных показателей, безусловно, более информативна и позволяет увидеть взаимосвязь между показателями, выставить тонкие акценты в управлении, но на разработку этой системы банально требуется очень много времени и сил. Причем наиболее трудоемкая часть работ — не разработка показателей, а именно их балансировка между собой.

С точки зрения контроля реализации стратегии и мотивации персонала KPI позволяет добиться очень близких результатов. Несбалансированность остается, безусловно, ее слабым местом, но скорость (а значит, дешевизна) разработки и большая надежность внедрения в большинстве случаев компенсируют, с позиции пользователя, этот недостаток.

Одним из главных условий эффективного использования системы показателей для мотивации персонала является открытость, понятность и постоянство способов расчета показателей. Если это условие не соблюдено, эффект может получиться обратным.