Живая компания: о важности соответствия стратегии корпоративной культуре компании

Авторство термина принадлежит Ари де Гиусу, работавшему в Royal Dutch Shell с 1951 по 1980 год. Анализируя долгую и успешную жизнь своей корпорации, он подметил несколько закономерностей, которые легли в основу его концепции «живой компании». В чем идея?

Большая часть современного управленческого опыта во всем мире была приобретена в прошлом веке, когда строились промышленные гиганты, а главной ценностью являлся капитал, финансовые результаты. И сейчас большинством компаний продолжают управлять исходя из того, что мерило успеха — прибыль. А разве это плохо? Ари де Гиус полагает, что да. Компании такого типа он называет «компаниями-машинами», в которых все отлажено, функции четко определены и все управляемо. Даже влияние человеческого фактора в такой компании сведено к минимуму. Хронометристы измерили длительность выполнения каждой операции, внедрена четкая система нормирования, и места для отклонений нет.

Идеальная картина? В общем, нет. Такие компании встречаются в мире достаточно часто. Вот только живут недолго. Компаниям-машинам он противопоставляет «живые компании», не зажатые в узкие рамки и ставящие своей целью не постоянное выкачивание прибыли, а максимальное раскрытие своего потенциала и потенциала своих сотрудников. Ари де Гиус следующим образом определяет четыре основных компонента живой компании:

Живая компания по Ари де Гиусу — это не метафора, а действительно развивающийся живой организм. И как машины превосходят живые существа по отдельным показателям — скорости, силе и т. п., но не способны приспосабливаться к изменяющимся условиям, так и живая компания проигрывает в краткосрочной эффективности, измеряемой как прибыльность, но выживает и продолжает работать в тех условиях, когда компания-машина обречена на банкротство. Вот как об этом пишет сам Гиус: «Корпоративный успех и долголетие сегодня взаимодействуют иначе, чем это было пять десятилетий назад. Политика управления ради прибыли и максимизации акционерной стоимости в ущерб всем остальным целям исчезает. Она больше не отвечает на вызовы времени. Она неоптимальна и даже разрушительна — не только для общества, но и для компаний, которые ее придерживаются».

Живая компания способна обучаться, способна накапливать и передавать знания — это ее главное отличие и преимущество. Иллюстрируя это, Ари де Гиус рассказывает о системе планирования в Royal Dutch Shell , во многом отличающейся от общепринятой. Здесь задача планового подразделения — не точное предсказание отдельных деталей, а формирование комплексного «видения будущего», рассматриваемого как несколько сценариев развития. И это оказывается более эффективным. Такой сценарный подход, например, позволил Royal Dutch Shell относительно благополучно пережить нефтяные кризисы 70-х и 80-х годов прошлого века.

Приоритет знаний над капиталом — важная особенность живой компании, но это только начало. Необходимо сделать так, чтобы процесс стал самоподдерживающимся, когда не все зависит от одного героя-управленца, решившего создать уникальную живую компанию. Главным фактором здесь становится понимание компании как живого существа, обладающего собственной индивидуальностью, которая выражается в том, что сотрудники разделяют общие ценности и придерживаются единого подхода к бизнесу. Это позволяет сделать компанию прозрачной для всех ее работников, которые перестают быть винтиками в компании-машине, а становятся соучастниками корпоративного успеха. Это дает возможность вести ротацию кадров и максимально раскрывать потенциал каждого работника. Наконец, просто здорово работать в команде единомышленников!

В качестве примера выживания наперекор всему компаний, обладающих яркой индивидуальностью, Ари де Гиус приводит японскую корпорацию Mitsui , которая существует с XVII века и успела побывать и текстильной мануфактурой, и официальным менялой японского правительства, и индустриальным конгломератом, была распущена во время оккупации Японии американскими войсками, но к 1959 году вновь восстановилась как группа, объединяющая около 30 компаний. Действительно впечатляющая история выживания, в которой важную роль сыграла именно общая корпоративная система ценностей.

Обычную компанию Ари де Гиус сравнивает с лужей — совокупностью капель, собравшихся в углублении почвы. Уровень лужи может быть больше или меньше, но ее основа — капли, попавшие в углубление первыми, — остается неизменной. Если в результате сильной засухи высохнут эти первые капли-основатели, лужи не станет. Живая компания похожа не на лужу, а на реку, где множество капель движется в одну сторону. Отдельные капли могут испариться или впитаться в землю, но река продолжит течь, увлекая за собой все новые и новые капли и объединяя их общей целью. И шансы реки выжить в самой жестокой засухе гораздо выше.

Так как же должна выглядеть живая компания, приспособленная к быстро меняющемуся миру, но сохраняющая свою индивидуальность?

Во-первых, всех членов живой компании объединяет общая система ценностей. Все они, когда выживание компании обеспечено, стремятся к развитию собственного потенциала. Это создает в компании атмосферу взаимного доверия, которое вместе с разделением ее целей всеми участниками позволяет добиться производительности, недостижимой при строгом иерархическом управлении.

Во-вторых, люди — члены живой компании мобильны. На протяжении карьеры они работают на разных должностях, и их взаимные контакты охватывают всю организацию, что способствует накоплению и передаче знаний внутри компании.

В-третьих, система управления рассредоточена и ограничена системой сдержек и противовесов. Смена лидера — естественное событие, не вызывающее революционных изменений в уже выработанном стиле руководства.

И, наконец, поскольку главная цель компании — развитие ее потенциала, а не извлечение максимальной прибыли или выход в лидеры рынка, то ее эволюция регулируется финансовым консерватизмом.

В кризисной ситуации главным для компании становится сохранение ее основного потенциала — людей.

В чем практическая ценность концепции «живой компании»? В том, что это обобщение опыта успешных и долговечных компаний. Если ваша стратегия акцентируется на схожих целях, то весьма вероятно, что она будет успешной и вам удастся создать «компанию-реку», способную эффективно выживать и развиваться в быстроменяющемся окружении.