Организация разработки стратегии - c чего начать?

— «Распорядок дня барона Карла Фридриха Иеронима фон Мюнхгаузена на 30 мая 1776 года», — прочел Рамкопф. — Любопытно, — оживился герцог. — Весьма, — согласился Рамкопф. — «Подъем — шесть часов утра». Все переглянулись. Герцог задумался: — Ненаказуемо. Г. Горин. Тот самый Мюнхгаузен

До сих пор мы обсуждали подходы к разработке стратегии, теоретические идеи, принципы и методы, которые можно использовать, для того чтобы сделать вашу стратегию максимально эффективной. Но этих знаний недостаточно — необходимо уметь применять этот инструментарий, организовывать процесс разработки стратегии.

Вопрос «С чего начать?», наверное, один из самых актуальных в стратегическом планировании. Мы услышим на него разные ответы от собственника компании, руководителя подразделения, отвечающего за разработку стратегии, и внешнего консультанта. Я постараюсь учесть эту специфику и дать самые широко применимые рекомендации.

Итак, первое, что нужно сделать, — понять, кто является заказчиком проекта по разработке стратегии: инициатива исходит от собственников, или она уточняется и формализуется для того, чтобы компания лучше выглядела в глазах внешнего инвестора, или наемный руководитель компании решает задачи, поставленные собственником, или отрабатываются установки, данные управляющей компанией...

Возможно еще много вариантов. Фактически эта работа позволит заполнить первый, черновой, вариант поля «Для кого» в мишени целей.

Следующий шаг — определение ответственного за процесс разработки стратегии и формирование группы, которая возьмет на себя ее разработку, т.е. формирование стратегического «штаба».

Если в компании имеется стратегическая дирекция, то проблем, как правило, не возникает. Ее руководитель несет в целом ответственность за процесс разработки стратегии. Достаточно удобным является вариант работы с привлеченной консалтинговой компанией: ответственность за процесс ложится на консультантов (руководителя проекта с их стороны), а представители заказчика, скорее, контролируют и курируют ход разработки стратегии. В этом случае обязательным условием успеха является очень хороший рабочий контакт между консультантами и собственником/топ-менеджером компании. Если этого не будет, велика вероятность того, что стратегический процесс пойдет «не туда», полученные результаты не будут соответствовать первоначальным ожиданиям, а разработанная стратегия останется для компании «чужой». В этом случае консультантам, конечно, можно не заплатить, но потерянного времени вам не вернет никто. Да и ответственность за неудачу проекта на самом деле будет лежать не только на консультантах.

Оптимальная численность рабочей группы — от трех (для небольших компаний) до десяти человек. Создавать более крупные группы нецелесообразно. Проведение каждого из совещаний потребует слишком больших усилий для согласования времени, повестки дня и т. п. Словом, эффективность работы будет значительно снижена.

Состав участников рабочей группы определяется прежде всего стратегическими целями, которые ставит перед собой компания. Например, перед автомобилестроительной компанией, работающей в составе крупного холдинга, была поставлена задача повышения объемов и увеличения экономической эффективности производства. Поэтому в состав рабочей группы были включены прежде всего технические специалисты и сотрудники экономического департамента. Когда крупная государственная компания задумалась об изменении существующей бизнес-модели и приближении ее к мировым стандартам ведения бизнеса, то костяк рабочей группы составили руководители основных цехов и подразделений, а также специалисты по корпоративному управлению. Или компания, для которой главной задачей было наращивание оборота и выход на новые рынки, составила рабочую группу прежде всего из маркетологов и продажников.

Можно привести еще много примеров, но для всех характерна одна деталь: эффективные группы по разработке стратегии никогда не бывают всеохватными. Необходимо концентрироваться на решении ключевых вопросов, определяющих перспективы развития компании, а не пытаться объять необъятное.

На этом этапе возможно появление очень неприятной проблемы: мы знаем, для кого разрабатывается стратегия, мы определились с тем, кто будет ее разрабатывать, но для чего она нужна компании, так и не поняли. Что это может означать?

1. Ситуация в компании действительно такова, что необходимо дополнительно определяться с возможными целями развития, и их выявление станет частью проекта по разработке стратегии.

2. В компании, скорее, формальное отношение к стратегии, проект делается, «чтобы было не хуже, чем у других», и это очень серьезный риск. В этом случае, до того как начать разработку стратегии, необходимо максимально четко определиться: что она может дать и для чего она нужна. Только после того как появится такое понимание, ее разработка станет действительно эффективной. Удачным инструментом его формирования может служить проведение обсуждений стратегии в узком кругу, в котором участвуют лица, принимающие решения (собственники или топ-менеджеры), и ведущий/модератор встречи. Эту роль может взять на себя руководитель стратегического подразделения компании, но, как правило, он более эффективен в качестве участника встречи. В этом случае модератором может стать приглашенный консультант, специализирующийся на процессном консалтинге.

Первая задача ответственного за разработку стратегии — подготовка детализированного плана реализации проекта, включающего в себя распределение основных задач по срокам и ответственным, а также описание результатов, планируемых к определенному сроку. Для разработки такого плана я обычно использую MS Excel . Его возможностей бывает вполне достаточно для качественного планирования.

Наиболее удобный отсчет времени для планирования стратегического процесса — рабочая неделя. Меньший интервал не имеет смысла из-за слишком большой неопределенности, больший делает план слишком расплывчатым, не позволяя четко формулировать сроки выполнения задач и контролировать их выполнение.

При проведении маркетинговых исследований, связанных с опросами, интервью и другими непосредственными контактами с участниками рынка, всегда необходимо закладывать дополнительное время на получение ответов. На этот срок мы практически не можем повлиять. Единственный способ что-то сделать — предусмотреть максимально широкую базу опроса, рассчитывая, что хотя бы часть ответов придет к нам достаточно быстро.

Ориентировочно можно сказать, что предварительная диагностика (если она делается), как правило, занимает две-четыре недели. Непосредственно на стратегический анализ может уйти от шести до четырнадцати недель. На формулирование стратегических альтернатив и их «доведение до ума» вам понадобится две-три недели. Но формулировать сами альтернативы надо как можно раньше. Впрочем, более подробно об этом я расскажу в соответствующем разделе.

Еще один важный момент, на который редко обращают внимание, — необходимость предусмотреть в проекте промежуточные обсуждения с заказчиками стратегического процесса. Не бойтесь показывать сырые результаты, если это, конечно, происходит не за день до срока окончания проекта. Топ-менеджмент компании, собственники — специалисты высочайшей квалификации, мнения и идеи которых, скорее всего, будут очень полезны для стратегии в целом. Кроме того, у них будет возможность следить за развитием проекта. Исчезнет определенный страх получить на выходе не то. Они будут включены в проект, и ваши результаты во многом станут и их результатами. Кроме того, это позволит вам контролировать, насколько то, что вы делаете, соответствует ожиданиям тех, для кого вы работаете над проектом. Та же логика применима и для выстраивания отношений с вашими сотрудниками. Им тоже необходимо получать обратную связь, а вы будете уверены, что их не занесет и вы получите тот результат, который вам нужен, и в поставленные вами сроки.

Очень важно максимально четко определить бюджет проекта. Значительная часть необходимой вам информации наверняка есть в платных исследованиях рынка. Для выполнения черновых работ, связанных с массовым проведением опросов, интервью, фокус-групп и др., можно привлекать специализированные компании. Поверьте, их услуги обойдутся дешевле, чем время квалифицированных специалистов по стратегии, потраченное на проведение опроса. Очень важно здесь максимально четко поставить цели таким внешним субподрядчикам и контролировать их результаты. Постарайтесь достаточно придирчиво подойти к выбору покупаемой отчетности. Это должны быть материалы либо крупной исследовательской компании, такой как РБК или «Эксперт», либо компании, специализирующейся на анализе именно этого специфического рынка.

Следующий шаг предусматривает решение формальных вопросов: все те решения, которые мы приняли до этого, должны быть подтверждены формальными документами (приказами по компании). Особенно это важно в тех случаях, когда речь идет о большой фирме (несколько тысяч сотрудников) и когда в процесс разработки стратегии вовлечены консультанты. Для них наличие такого формального приказа значительно облегчает взаимодействие с работниками компании на всех уровнях.

После того как все формальные действия выполнены и все приказы изданы, имеет смысл провести презентацию проекта для максимально широкого круга менеджеров компании. Это позволит сразу ответить на многие вопросы по организации процесса разработки стратегии, снять чувство тревоги и непонимание у тех, кто не будет непосредственно участвовать в стратегическом процессе. Кроме того, таким образом появится возможность сразу выявить «лидеров сопротивления» — тех, кто не согласен с заявленной целью компании, с тем, как организован процесс, и считает, что его мнение не учитывается и т. п. Эти люди, как правило, требуют особенного внимания, потому что их мнение, недоучтенное в начале работы, может оказаться критически важным с точки зрения конечного результата.

У меня был собственный подобный пример. На очень крупном металлургическом комбинате решалась ограниченная задача: определялись перспективы развития деревообрабатывающего цеха, основной задачей которого было производство упаковочной тары для основной продукции. Заказчик процесса, заместитель генерального директора компании, в качестве стратегической цели выделил снижение производственных и инвестиционных расходов на выполнение функции, осуществляемой цехом. В рамках этой формулировки цели с учетом изношенности основного производственного оборудования цеха оптимальным вариантом стало его выведение из состава комбината и приобретение его продукции по аутсорсингу. Однако уже во время проведения финальной презентации проекта выяснилось, что требование минимизации инвестиций не является критичным, и поэтому в рамках проекта могут рассматриваться такие варианты, как организация производства домов из оцилиндрованного бревна, мебельного щита и др. В результате проект потребовал существенной доработки. Если бы цель в самом начале была сформулирована более четко, были выявлены все мнения и выработана единая позиция, то подобные проблемы, скорее всего, не возникли бы.