Перспективные проекты развития и их роль при разработке стратегии

Особого внимания при проведении стратегических интервью требует вопрос о перспективных проектах развития компании. Дело в том, что именно эти проекты должны содержать практические рецепты того, как будет расти компания. Любая инициатива компании, любое действие, планируемое в рамках реализации стратегии, может быть выражено в виде проекта. В этом случае выбор стратегии становится выбором между теми или иными проектами развития.

Зачем это нужно? У этого подхода есть масса достоинств.

1. Проекты абсолютно конкретны: понятно, что надо делать, как делать, сколько денег мы должны на это потратить и сколько сможем заработать. Не остается места для двояких толкований, общих фраз и т. п.

2. Эффективность проектов легко контролируется общепринятыми методами. Это значительно упрощает как принятие стратегического решения, так и контроль выполнения стратегии.

3. Проектный подход позволяет построить свою бизнес-модель для каждого из принимаемых стратегических решений и рассчитать основные параметры бизнеса (например, его стоимость) при достижении стратегической цели развития компании.

4. Часть из проектов, о которых вам расскажут, могут оказаться необходимы компании вне зависимости от того, какая стратегия в итоге будет принята. Это то, что принято называть «низковисящим фруктом» или «немедленным результатом от стратегического проекта». Постарайтесь уделить этим проектам особое внимание. Их успех обеспечит большее доверие ко всему процессу разработки стратегии в целом. Кроме того, зачем упускать имеющиеся возможности? Примерами таких проектов могут стать сдача в металлолом неисправного и неремонтопригодного оборудования, технологической оснастки на снятую с производства продукцию, расширение комплекса услуг, предоставляемых клиенту на складе, до отраслевых стандартов, оптимизация кредиторской задолженности и т.д.

Я не буду сейчас подробно останавливаться на том, как строится бизнес-модель компании, этому будет посвящен целый раздел книги. Отмечу лишь главный принцип построения модели: мы словно играем в кубики. Текущая деятельность компании описывается в качестве отдельного расчетного модуля, к которому можно прибавлять в тех или иных конфигурациях стратегические проекты развития. И так, играя в кубики, мы сформируем различные стратегии компании.

Главный вопрос, который интересует нас сейчас, — как правильно спрашивать о стратегических проектах развития? Что мы должны о них знать?

Для полноценного описания проекта развития мы должны знать следующие параметры.

Инвестиции — сколько денег надо потратить на реализацию проекта, когда их надо вложить?

План продаж — какой входящий денежный поток будет генерировать этот проект?

Переменные расходы — сколько денег мы должны тратить, чтобы обеспечить функционирование проекта?

Постоянные расходы — какие расходы, независимые от объема продаж, потребуются для реализации проекта?

Ресурсные ограничения — что нам может помешать реализовать этот проект, есть ли необходимые площади и подъездные пути, достаточно ли подключенных мощностей, можем ли мы нанять нужный персонал, нет ли каких-то существенных законодательных или иных ограничений для реализации этого проекта?

Главной проблемой, по моему опыту, будет убедить всех участников стратегического процесса в том, что любую идею можно описать в виде проекта.

Например:

приобретение нового станка позволит компании улучшить качество выпускаемой продукции и, соответственно, поднять цены или выйти на новые рынки;

открытие новых филиалов — типичный бизнес-проект, даже объяснять ничего не надо;

программа обучения персонала — лучшее качество обслуживания, это обеспечит рост лояльности клиентов и объема продаж за счет увеличения доли сторонних заказов либо более эффективные бизнес-процессы (экономия на затратах);

строительство новой дороги на территории предприятия позволит отказаться от части складских запасов и работать прямо с колес, что соответствует сокращению потребности в оборотных средствах либо, как часто бывает, даст возможность ускорить процесс отгрузки готовой продукции, что является привлекательным для клиента и увеличивает скорость оборота средств для компании.

Словом, примеров может быть очень много.

Из этого правила можно сделать только одно исключение: если компания рассматривает благотворительную деятельность как одну из своих стратегических целей, то расходы на нее также должны учитываться в бизнес-модели. Я не стал бы об этом говорить, если бы не наблюдал опыт сравнительно небольшой сибирской компании, взявшей на себя шефство над одним из детских домов в своем районе. Да, это потребовало дополнительных сил, денег и времени руководства, но для многих работников стало таким источником гордости за свою фирму, таким мотиватором, что, на мой взгляд, все затраченные усилия окупились.

Здесь я хотел бы отвлечься и рассказать еще об одной интересной практике, с которой вы, возможно, не сталкивались. Компания, поздравляя своего делового партнера с Новым годом, днем рождения и т. п. (вписать нужное) дарит ему не очередную бутылку коньяка, которая при первом же удобном случае будет передарена, а открытку, в которой написано примерно следующее: мы хотели подарить вам на день рождения (или другой праздник) бутылку коньяка, но деньги, которые мы планировали на нее потратить, нужнее в детском доме (больнице и др.), поэтому мы отдали их туда, а вас поздравляем обычной открыткой. Не знаю, как вам, а мне эта идея очень понравилась.

Итак, возвращаясь к стратегическим проектам. По результатам первой серии стратегических интервью должно быть сформировано предварительное видение списка проектов развития, которые затем станут наполняться конкретными данными, уточняться и в итоге будут включены в тот или иной вариант стратегии. Очень важно максимально активно вовлекать участников стратегического процесса в разработку проектов развития. Этим вы решаете сразу несколько задач:

Главной вашей задачей в данном случае станет обеспечение специалистов компании, занимающихся разработкой проектов, методической базой. В результате они должны понимать, что от них требуется, зачем они это делают, какие требования предъявляются к описанию стратегического проекта. В какой форме доносить эту методику — проводить мини-семинар или растолковывать каждому по отдельности — решать вам.

Далее по идее надо привести развернутые примеры стратегических проектов, но делать этого я не буду. Такие проекты — сама суть развития той или иной компании, поэтому описывать их, не ущемив ее интересов, не дав конкурентам дополнительных шансов, невозможно. А придумывать некие абстрактные проекты, на мой взгляд, неправильно и бесполезно.