Приступая к разработке стратегии

Их также не учитывает бостонская матрица.

Тем не менее, несмотря на свои недостатки, этот инструмент может быть достаточно эффективен, когда используется для анализа перспектив компаний, работающих на прозрачном рынке и занимающих на нем существенную долю.

Еще один подход был предложен примерно в то же время Гарвардской школой бизнеса, его назвали ситуационным. Основные идеи этого подхода состоят в следующем.

1. Приоритет внешних факторов, зачастую имеющих вероятностный характер, адаптационная концепция, т.е. необходимо адаптироваться к внешним условиям либо менять их под себя.
2. SWOT-анализ.
3. Существование нескольких «правильных» путей достижения цели.
4. Концепция «отличительных (ключевых) компетенций».

Все эти идеи по-прежнему актуальны. Единственное, что подверглось серьезной ревизии, — предположение о приоритете внешних факторов. Здесь наблюдается довольно интересная картина: каждые 10-15 лет акцент меняется с внешних факторов на внутренние и наоборот.

Наиболее ярким примером подхода, ориентированного на внешние факторы, является возникшая в 80-е годы школа позиционирования М. Портера, на целое десятилетие определившая направление развития стратегического планирования. Одной из главных его идей стала классификация конкурентных стратегий по ряду признаков.

1. По отношению к продукту:

стратегия концентрации (ценовой конкуренции): усилия фирмы сосредоточиваются на одном продукте, снижении удельной себестоимости и увеличении объема его продаж для выигрыша соревнования в ценовой конкуренции;

стратегия дифференциации: направлена на придание продукции специфических черт, отличающих ее от продукции фирм-конкурентов для увеличения объема продаж при неценовой конкуренции.

2. И по отношению к выбору сегмента рынка:

стратегия специализации: сосредоточение всей деятельности фирмы на производстве продуктов для одного сегмента рынка;

стратегия диверсификации: выпуск продуктов для независимых сегментов рынка с целью повышения устойчивости фирмы, т.е. увеличения вероятности ее выживания при условии провала того или иного рыночного сегмента.

Интересно, что более живучими оказались идеи продуктовой стратегии. Так, на семинаре «Руководство по стратегическому планированию для предпринимателей», продвигаемом Центром предпринимательства США — Россия в 2005 году, в качестве основного подхода к формированию стратегии использовалась предложенная Майклом Портером альтернатива «низкие издержки — диверсификация».

По моему опыту этот выбор наиболее актуален для торговых и дистрибуторских компаний. Продать дешевый товар проще, поэтому коммерческий отдел всегда становится бастионом защитников стратегии ценовой конкуренции. Главным аргументом против, особенно для компаний, которые до этого не специализировались на низких ценах, является расчет на пальцах, сколько потребуется продавцов для того, чтобы заработать такую же прибыль, как и сейчас, если цены будут снижены, а эффективность продаж на одного «сэйлза» возрастет, к примеру, в два раза. Для компании, специализирующейся на промышленном снабжении и имеющей в штате сейчас шесть продавцов (выступающих за ценовую конкуренцию), выяснилось, что их численность должна вырасти до 78 человек. Вопрос о перспективности ценовой конкуренции после этого был снят.

Справедливости ради надо отметить, что возможна ценовая конкуренция и без существенного снижения нормы прибыли, но это ситуация очень редкая, и мне сталкиваться с подобным не приходилось.

Первым это удалось доказать японским корпорациям, которые одновременно ориентировались на низкие цены и высокое качество (стратегия оптимальных издержек).

В настоящее время ведущим, пожалуй, считается так называемый ресурсный подход. Концепция была сформирована трудами таких выдающихся специалистов, как Гари Хэмел, профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, К. К. Прахалад, профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета, а также Дэвид Коллис из Йельской школы бизнеса и др.

Основой идеи ресурсного подхода стала очень простая мысль: компания — это набор ресурсов и способностей. Основной конкурентной позицией являются ценные ресурсы. Те из них, ценность которых можно сохранить в течение длительного времени, становятся основой для стратегии компании.