Реализация стратегии

Тяжелый труд закончен. Завершена стратегическая сессия, собственник принял решение: выбрана стратегическая альтернатива. Четко сформулированы цели развития компании, понятно, какими критериями можно измерить их достижение. Топ-менеджмент понимает свои задачи и готов работать. Это все? Не совсем. Пока еще наш результат представляет 10-20 слайдов, в которых описаны только самые важные, ключевые моменты. Для гениального руководства компании ничего большего и не надо. Но мы заинтересованы в получении стопроцентного результата, не требующего в качестве обязательного условия наличия команды суперзвезд. Что нужно сделать, чтобы обеспечить реализуемость стратегии?

1. Понять, что должна включать в себя детализованная стратегия.

2. Научиться использовать основные механизмы, применяемые при ее реализации.

Когда мы закончим с этим, можно будет подводить итоги: все, что зависело от нас при разработке стратегии и плана ее реализации, мы сделали.

Стратегия выбрана, что дальше?

Новичок спросил опытного винодела: — Каким должен быть погреб, чтобы вино в нем хорошо дозрело? — Крепко запертым, — ответил специалист.

Итак, на выборе альтернативы стратегический процесс не заканчивается, но в нем происходят очень серьезные изменения. Если до этого момента главным было «поймать жар-птицу», найти то единственное сочетание возможностей компании, рынков сбыта, слабых мест конкурентов, мирового опыта и... вдохновения, которое позволило бы компании осуществить свою мечту, то теперь все серьезнее. Нужно, чтобы наши результаты стали доступны для всех работников, чтобы каждый менеджер, каждый специалист увидел, что зависит от него, что надо сделать именно ему, для того чтобы общая цель была достигнута.

Важной особенностью разработки финансовой стратегии является разделение полномочий между управляющей компанией и бизнес-единицами.

Здесь можно выделить две полярные модели.

Для первой характерно минимальное вмешательство холдинга в текущую финансовую деятельность компании. Такой модели придерживаются фонды прямых инвестиций. Как правило, они не вмешиваются в оперативную деятельность (за исключением кризисных ситуаций). Задачей специалистов фонда становится определение технологий и принципов ведения учета. Прочие задачи делегируются на уровень бизнес-единиц.

Противоположный подход используется многими промышленными компаниями, имеющими территориально разделенные производственные подразделения, работающие по схожей бизнес-модели. В таких холдингах все функции финансового контроля и учета максимально сосредоточиваются в управляющей компании. Бизнес-единицы отвечают только за подготовку первичной информации. Такой подход позволяет не только обеспечивать максимальный уровень контроля за оперативной деятельностью удаленных подразделений, но и значительно рационализировать работу персонала финансовых служб компании.

В целом еще необходимо отметить: важность финансовой стратегии определяется тем, что она позволяет руководству компании получать максимально точные, просто измеримые и оперативные данные о ходе реализации стратегии.