Ресурсы

В качестве основных ресурсов компании принято рассматривать следующие:

физические (парк оборудования, недвижимость, сырьевые запасы, инвестиционные возможности и др.);

неосязаемые (бренднейм, инновационный потенциал, знания, навыки и др.);

организационные (корпоративная культура компании, бизнес-процессы, рутины и др.).

Считается, что ценные ресурсы формируются на стыке трех рыночных сил:

1) их редкости;

2) способности удовлетворить потребности потребителя;

3) возможности получения прибыли.

Акцент на ресурсах компании, их постоянном опережающем развитии, на формировании отличий от конкурентов стал главной отличительной особенностью стратегий ресурсной школы от «классических» стратегий.

Но, как показала в дальнейшем практика, ресурсный подход не стал универсальной панацеей в стратегическом планировании. Сплошь и рядом встречаются ситуации, когда компании, умеющие выстраивать эффективную конкурентную стратегию по Портеру, обходили своих инновационных конкурентов. Впрочем, противоположных примеров тоже много.

Новым, инновационным продуктом на российском рынке стали каши быстрого приготовления «Быстров». Великолепно сработала бизнес-идея компании «Кофе-хаус» — сочетание качества обслуживания традиционной кофейни как места для встреч и высоких организационных стандартов, свойственных фаст-фуду. Стать крупнейшей мировой компанией в своей отрасли смог «Транзас» — производитель тренажеров для авиации и судовождения. Источником этого роста явилось технологическое лидерство.

Но компании, использующие традиционные стратегические модели, не сдаются: кто помнит про сухарики «Чапаевские»? А когда-то они были первыми на рынке. Однако одной инновационной идеи оказалось недостаточно, и успех пришел к тем, кто сумел выстроить регулярный бизнес. Эффективно действует на российском рынке компания Vitek , конкурируя с брендами, сами названия которых давно стали легендой: Sony , Panasonic и др.

Зачем я обо всем этом рассказываю? Я хочу показать, что прямое использование «книжных» стратегий одновременно полезно и опасно. Полезно, потому что способно расширить горизонты мышления, подать новые идеи, новые «способы стратегического думания». Опасно, потому что идеальных рецептов, естественно, нет, а попытки их все-таки найти, скорее всего, обернутся как минимум упущенными возможностями.

Отдельного внимания заслуживают так называемые стратегические инструменты и методики анализа. Я уже частично упоминал их: TOWS-анализ, SWN-анализ, ONT-анализ, управленческий анализ на основе концепции EVA ... Наверняка есть и другие. На мой взгляд (возможно, я не прав), эти инструменты — скорее, бренды консультантов, их предложивших. Естественно, они их активно продвигают и рекламируют. Но реально их применение носит довольно ограниченный характер и ни в коем случае не может заменить целостного видения ситуации в компании и на рынке. Одним словом, будьте осторожны. Если же ситуация сложилась так, что вам уже не избежать использования этих методик, то помните, что главное — максимально полная и непротиворечивая трактовка результатов анализа. Возможно, с их помощью действительно удастся выйти на какие-то ценные идеи...

Что из этого реально работает, а что — нет в практике российских компаний

Что из вышеперечисленного наиболее эффективно с практической точки зрения?

Во-первых, это определение того, что же такое стратегия, данное Игорем Анософфым: «Стратегия — это цель и способ ее достижения».

Способы достижения цели — это оперативные приемы — правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность. Для того чтобы более четко объяснить, что имеется в виду, необходимо сделать небольшое отступление. Вообще, стратегию придумали военные. И до середины XX века именно они чаще всего применяли ее на практике, поэтому им удалось разработать очень удобную и непротиворечивую терминологию. С небольшими упрощениями я привожу ее здесь.

Стратегия — способ достижения глобальных целей: победы в войне или в нашем случае — просто достижения стратегической цели компании.

Оперативное искусство направлено на достижение ограниченных целей в интересах стратегии с использованием всех имеющихся в распоряжении сил и средств. В нашем случае примером оперативных решений будет, например, вывод на рынок нового бренда.

Тактика — искусство непосредственного ведения боевых действий, умение одержать верх в бою. Для нас это правильно выстроенные продажи, умение вести переговоры, квалификация менеджеров компании, т.е. то, на что стратегия не оказывает никакого влияния. Она может только определять подбор необходимых компетенций у персонала.

Таким образом, сформулированная стратегия ограничивает нас в выборе оперативных решений, отсекая заведомо неэффективные.

Машиностроительное предприятие приняло стратегию, главной идеей которой было развитие совместных сборочных производств. Через некоторое время менеджмент поднял вопрос о разработке собственными силами новой модели. После нескольких обсуждений эта идея была отвергнута как противоречащая стратегии развития компании.

И, наконец, стратегия должна определять организационную концепцию, т.е. правила, по которым выстраиваются отношения внутри организации. Так, например, консалтинг — партнерский бизнес, в котором самоотдача консультантов должна в перспективе вознаграждаться вхождением в состав партнеров компании —получением доли в бизнесе как оценки их вклада в его развитие. Компании, которые пренебрегают этим правилом, увы, становятся неудачниками.

Другой пример я уже приводил — кафе «Кофе-хаус», которое в соответствии с принятой стратегией и наперекор существующим на тот момент в отрасли стандартам начало использовать организационные подходы, разработанные компаниями фаст-фуда. Как показывает практика, идея оказалась очень удачной. Появляются компании, очень близко копирующие модель «Кофе-хаус», например «Шоколадница».

Очень важная и эффективная идея — классификации стратегий по Портеру: ценовая конкуренция — дифференциация — специализация — диверсификация.