Роль команды

Собственник одной очень крупной корпорации, активно включенный в управление, поддавшись модным тенденциям в бизнесе, решил провести у себя курсы командооб-разования для топ-менеджмента. Дескать, общая эффективность возрастет и вообще все станет гораздо лучше. Для реализации этой задачи привлекли действительно сильную и знающую компанию. Была организована серия выездных мероприятий, в которых приняли участие все руководители верхнего уровня. Результат явно был достигнут. Однако примерно через месяц в этой же компании снова раздался звонок из корпорации, о которой я рассказываю. Звонил сам собственник. «Послушайте, — сказал он, — почему после ваших дурацких курсов командообразования все мои менеджеры обращаются ко мне на «ты» и смеют со мной спорить?» После объяснений про командный дух, демократический стиль общения внутри команды и т. п. собственник подумал и заказал еще один тренинг. По разрушению команды. Сохранение привычного стиля руководства для него было важнее, чем преимущества, которые дает командная работа.

Действительно, далеко не всегда реализацией стратегии занимается именно команда топ-менеджеров. Быть командой означает не только иметь единую цель, это означает некое ощущение общности, умение ставить интересы команды выше личных. В условиях, когда часть топ-менеджеров нанята специально для реализации стратегии, кто-то перемещен с другой должности, а кто-то вообще втайне не согласен со всеми этими переменами, называть эту группу управленцев командой по меньшей мере наивно. На практике в начале реализации стратегии подавляющее большинство групп топ-менеджеров выглядят именно так. Конечно, в перспективе они действительно смогут стать командой, но не раньше, чем вместе преодолеют первые трудности и добьются результатов. Однако работать нужно сейчас. Какие требования должны предъявляться к тем, кто будет реализовывать стратегию? Наиболее четко эти требования были сформулированы Джоном Дэуэйном, генеральным менеджером подразделения коммерческой авиации корпорации Honeywell .

1. Координация между участвующими в реализации стратегии сотрудниками и их группами. Координация — уникальное умение, которое невозможно купить. Единственный способ получить эту компетенцию — постоянно заниматься вопросами организации и обеспечения согласованности действий внутри компании, а также требовать этого от участников команды. Ставить задачи так, чтобы их решение требовало обязательного взаимодействия между различными подразделениями. Отличный инструмент для улучшения координации — проектные рабочие группы, создаваемые из работников различных подразделений. Как правило, управление такими группами доверяют наиболее перспективным руководителям компании, тем, для кого это хорошая возможность показать себя руководству, доказать свою способность и умение решать сложные управленческие задачи.

2. Наличие соответствующих управленческих и технических навыков и умений. Эти компетенции или уже имеются у членов команды, или развиваются путем целенаправленного обучения и могут быть привлечены с рынка как путем найма соответствующего персонала, так и при помощи привлеченных консультантов.

3. Общая вовлеченность сотрудников в решение стратегической задачи. Во многих компьютерных компаниях инженеры заняты технологическим совершенствованием своей продукции и не представляют, как их деятельность связана с удовлетворением запросов потребителей. Это как раз та ситуация, когда невовлеченность персонала в реализацию стратегии не дает компании работать единой командой и в итоге может привести к провалу реализации всей стратегии. Есть два способа решения этой проблемы: эффективная система мотивации, направленная на решение наиболее актуальных для компании проблем, и внутренние коммуникации, позволяющие донести до работников компании основные идеи стратегии.

Помимо этих основных требований к команде можно выделить еще несколько правил, соблюдение которых позволяет значительно повысить эффективность работы стратегической команды компании.

Руководитель / собственник компании должен сам проводить ключевые рабочие встречи по проектам, связанным с реализацией стратегии. Это позволит избежать двоякого толкования принятых решений и взятых обязательств. Персонал компании увидит заинтересованность руководства компании в реализации стратегии. Многие рабочие моменты решатся гораздо более просто и оперативно, чем если бы это происходило в рабочем порядке.

Важно, чтобы руководство стратегическим проектом осуществлял менеджер, инициировавший его. Это позволит существенно повысить его уровень мотивации и ответственности за результат. Конечно, при этом необходимо, чтобы этот специалист обладал необходимыми компетенциями и авторитетом в компании.

Любой стратегический проект осуществляется в условиях жестокого кадрового голода. Поэтому необходимо, чтобы менеджеры, ведущие его, активно развивали своих заместителей, передавали им большой объем оперативных задач. Это также позволит оторваться от текущей загрузки и сконцентрироваться на проблемах реализации стратегии.

Необходимо четко определиться, как выделяются ресурсы на реализацию стратегических проектов, кто принимает решения об их выделении, как распределится ответственность за реализацию проектов.

Основные проблемы при реализации стратегии возникают на стыках проектов и зон ответственности разных подразделений. Чтобы избежать этого, важно провести специальные совещания по смежным проектам, согласовать зоны ответственности, порядок передачи задач (или, например, передачи клиентов между филиалами компании), сроки реализации связанных друг с другом проектов.

Успешный запуск проекта не означает полного окончания работы. Накопленный опыт должен быть систематизирован и стать доступным для всех работников компании.

Достаточно популярной темой в последнее время были рассуждения о преимуществах демократического стиля управления в команде, идеи о том, что необходимо создавать «команду-звезду», а не «команду звезд» и др. Это действительно интересные идеи, но, возможно, мне не повезло столкнуться с компаниями, для которых эти проблемы были бы действительно актуальны. В большинстве случаев успех разработки и реализации стратегии определяется наличием сильного и харизматичного лидера, активно вовлеченного в рабочий процесс и не боящегося делегировать полномочия своим подчиненным. Одним из важнейших факторов для поддержания высокой мотивации является последовательное выполнение решений (прежде всего тех, которые были приняты на стратегической сессии) и поддержание единой корпоративной культуры для всех, кто обеспечивает достижение стратегической цели, — от собственника и генерального директора до грузчика. Пусть эта культура будет жестко авторитарной, но когда она является общей для всех (разделенной и принятой всеми), то это становится фактором, прекрасно обеспечивающим эффективную работу команды. Не верите — вспомните, как была создана атомная бомба, запущен в космос первый человек или как развивалась «Евросеть».