Стратегическая воронка — инструмент анализа альтернатив

Давайте разберемся, чем хорошая стратегия отличается от плохой? Предположим, обе дают возможность достичь стратегической цели развития компании. Казалось бы, чего еще требовать? Но это верно только для абсолютно теоретической ситуации, а нам нужен практический результат.

На практике внешняя среда, в которой работает компания, постоянно меняется: одни возможности исчезают, другие появляются. Конкуренты реализуют собственные стратегии, и нам необходимо вести постоянную борьбу с ними. Поставщики и покупатели преследуют собственные интересы, зачастую противоречащие интересам нашей компании.

Что это означает для нас? Действительно хорошая стратегия должна обеспечивать компании возможность гибко реагировать на изменения окружающей среды. И главное: реализация хорошей стратегии должна вести к росту числа возможностей, имеющихся у компании.

Это принципиально важный момент. Чтобы проиллюстрировать его, посмотрим на ситуацию глазами банкрота, неудачника, выкинутого с рынка. Банкротство и уход с рынка означают, что возможности и перспективы компании равны нулю, сделать что-либо уже невозможно — наступил стратегический коллапс. Как добиться такого «замечательного» результата? Попробуем рассмотреть конкретный пример.

Итак, есть некая компания, работающая в сфере услуг для бизнеса. В ее портфеле есть два основных продукта: программное обеспечение и специализированные профессиональные услуги.

Пакет программного обеспечения стоит относительно недорого, требует проведения агрессивных продаж и периодических вложений в выпуск новых версий. Кроме того, программное обеспечение обладает хорошей синергией с профессиональными услугами и дает возможность эффективно выходить на новых потенциальных клиентов.

Профессиональные услуги, предлагаемые компанией, стоят достаточно дорого, востребованы в узком сегменте рынка, требуют кропотливого «выращивания» клиента. Компетенции компании в области продажи профессиональных услуг, несмотря на все усилия, оставляют желать лучшего. При этом само качество услуг находится на достаточно высоком уровне благодаря тому, что большую часть штата компании составляют сотрудники, специализирующиеся именно в этой области.

Если оценивать годовые результаты, то объемы продаж профессиональных услуг составляют основную часть оборота компании. Но специфика продаж такова, что в некоторые месяцы поступлений по этому направлению деятельности нет вообще.

Руководство компании, обдумав стратегию, принимает решение сосредоточить все усилия и ресурсы компании на развитии профессиональных услуг. На первый взгляд решение выглядит абсолютно верным: возможности развития и оборот здесь гораздо выше, а усилий на поддержание программного продукта требуется немало. Исходя из этого бизнес программных продуктов выделяется и продается. Полученные средства будут использованы для развития компании, активизации усилий по продвижению и для закрытия временных кассовых разрывов. Оправданное решение? На первый взгляд — да. Но если посмотреть с точки зрения динамики возможностей, то это первый шаг вниз.

Какие дополнительные возможности были приобретены в результате этого шага?

У топ-менеджмента появилось свободное время для развития основного бизнеса. Это, безусловно, хорошо, но дополнительных возможностей для бизнеса не открывает. Это лишь потенциальный шанс получить такие возможности. Его можно и упустить, потратив свободное время, например, на катание на сноуборде.

Высвобождены инвестиционные ресурсы и получены дополнительные средства на развитие бизнеса. Еще один пример создания потенциальных возможностей, которыми, может быть, удастся воспользоваться, а может, и нет. Почему? Потому что никто не гарантирует, что перевод средств из одного успешно работающего бизнеса в другой будет стопроцентно удачен. Еще раз. Сейчас деньги уже приносят деньги. А после изменений они, может быть, принесут деньги. То же касается и дополнительных инвестиционных возможностей.

Таким образом, никаких новых возможностей в результате этих действий мы не приобрели. Был всего лишь создан некий потенциал по их созданию, но удастся ли компании им воспользоваться?

Помешать этому могут как раз утраченные возможности. Причем не потенциально, а жестко, конкретно и окончательно утраченные. Перечислим их.

Уход с рынка программных продуктов. Компания не может больше развивать бизнес в этом направлении, выводить на рынок новые продукты, оказывать сопутствующие услуги.

Потеря стабильного денежного потока, позволяющего сглаживать влияние сезонности в продажах основного бизнеса компании.

Утрата синергии по продажам с программным продуктом. Очень серьезная проблема: как я уже говорил, сбыт является одним из слабых мест бизнеса профессиональных услуг. Потеряв возможность предлагать комплексный программный продукт + профессиональные услуги, компания лишается определенной части рынка и по оставшемуся направлению бизнеса.

Это значит, что ради получения определенного потенциала развития, который необходимо успешно реализовать, компания отказалась от части имеющихся у нее конкретных возможностей. Ошибочный шаг? Как минимум рискованный. Если приобретенный таким образом потенциал роста не удастся реализовать, то компания встанет перед лицом очень серьезных проблем. И что характерно для подобных ситуаций, утраченные возможности также работали на ее основной бизнес. То есть нам необходимо как минимум снять негативные последствия от их утраты. Это означает, что надо, во-первых, стабилизировать денежный поток, а во-вторых, расширить рынок сбыта, обеспечить поступление заказов в объемах, необходимых для развития компании.

Собственно, инструмент для решения этих проблем один: управляемая система продаж, на построении которой и должны быть сосредоточены основные усилия. Ключевое слово здесь — «управляемая», т.е. обеспечивающая стабильное и гарантированное получение результата. Ну и, конечно, для целей роста такая система должна быть эффективно масштабируемой.

Следующее принципиальное стратегическое решение, как я уже показал, должно касаться системы продаж. Проблема здесь в том, что корпоративная культура рассматриваемой компании не ориентирована на активные продажи. Акцент здесь, скорее, делается на создание известности и прием появляющихся таким образом входящих запросов. Изменить корпоративную культуру руководство оказывается не готово, никаких содержательных изменений в систему продаж не вносится. В результате полученные потенциальные возможности используются недостаточно эффективно. Конечно, оборот компании растет, но стабильность так и не достигнута. А это следующий шаг вниз по сужающейся спирали. В результате мы теряем возможность четко планировать развитие компании: поскольку поступление заказов не управляемо, то планировать долгосрочные инвестиции становится невозможно. Кроме того, мы не имеем возможности нанимать и удерживать высококвалифицированный персонал: из-за кассовых разрывов компания просто не в состоянии обеспечить стабильные выплаты заработной платы.

И, наконец, мы не можем с достаточной эффективностью использовать даже традиционные средства продвижения компании. Виной всему также пресловутая нехватка средств: мероприятия по формированию имиджа, известности компании на рынке требуют, как правило, долгосрочных и управляемых вложений, а именно этой возможности мы и лишены.

Что делать в сложившейся ситуации? Как преодолеть негативные последствия неуправляемости денежных потоков и стабилизировать ситуацию? Достаточно очевидно, что базовый путь решения проблемы должен состоять в сокращении расходов. Но сделать это тоже можно по-разному.

Компания принимает решение идти по наиболее очевидному пути и сокращает часть персонала — наиболее высокооплачиваемого и наиболее квалифицированного. При этом предполагается, что возможностей собственников компании, а также оставленных в компании работников будет достаточно для того, чтобы компания сохранила свои позиции на рынке, а экономия средств позволит снять негативные последствия нестабильного денежного потока. Но если посмотреть на это решение с точки зрения утраты/ приобретения возможностей, то ситуация становится далеко не такой радужной. Какие возможности приобрела компания? Да никаких. Снова речь идет о некоем потенциальном шансе исправить ситуацию.