Повседневная работа стратегического департамента: связь стратегии с системой управленческого учета и оперативного управления в компании

В чем главное отличие между собственной стратегической дирекцией компании и консультантами? Стратегическая дирекция будет в компании всегда (если только признают нецелесообразным само существование такого подразделения). Консультанты приходят и уходят. Они могут глубоко вникнуть в специфику компании, могут успешно вести проекты сопровождения, но их бизнесом всегда останется консалтинг, а не бизнес вашей компании. До этого момента я не проводил существенных различий между консультантами и стратегической дирекцией. Разработка стратегии — задача с четко ограниченными сроками и понятным результатом: стратегией компании. Какие задачи должна решать стратегическая дирекция, когда стратегия уже разработана? В чем состоят ее текущие, повседневные задачи? Я уже поднимал этот вопрос, но тогда четкого ответа на него не прозвучало. Теперь самое время разобраться.

1. Поддержка принятия ключевых решений в компании с точки зрения их соответствия принятой стратегии. Фактически это своеобразный «авторский надзор» за стратегией. Как правило, даже если все топ-менеджеры были согласны с принятой стратегией, идеи и проекты, противоречащие принятой концепции бизнеса, будут периодически появляться.

Задача стратегической дирекции в данном случае состоит в том, чтобы выявлять такие проекты и нивелировать их возможное негативное влияние на компанию. Так, например, машиностроительная компания приняла решение об отказе от выпуска продукции собственной разработки. Решение было непростым, поскольку одна из разработок находилась в высокой степени готовности. В результате примерно через полгода снова встал вопрос о выделении средств на окончание разработки и выпуск ее на рынок. Потребовались существенные усилия, чтобы убедить автора идеи в том, что эта разработка существенно хуже моделей зарубежных компаний, с которыми она должна конкурировать, и что компания не может позволить себе инвестировать средства в развитие и продвижение собственной линейки продуктов. С другой стороны, идеи, идущие вразрез с принятой стратегией, могут стать основой для быстрого прорывного роста и послужить причиной для ее пересмотра. Выявлять такие перспективные идеи, не давать их отметать с ходу — тоже задача стратегической дирекции.

2. Управление организационным развитием компании, обеспечение соответствия организационной структуры компании ее стратегии развития. Это одна из задач, обеспечивающих основную загрузку стратегической дирекции. Организационное развитие — очень сложное и емкое понятие. Существуют различные его модели (наиболее известны уже упоминавшиеся модели Грейнера и Айзедиса), привязывающие особенности ведения бизнеса в компании к этапу ее развития. Задача организационного развития в этом случае — сконцентрировать основные усилия на решении проблем, наиболее острых для компании на этом этапе, на преодолении кризисов развития. Это могут быть и необходимость постановки регулярного менеджмента в небольших компаниях, и кризис управляемости, связанный с быстрым увеличением размеров бизнеса, и проблемы с бюрократизацией, характерные для зрелых компаний. Проводимые организационные мероприятия должны помочь преодолеть эти кризисные точки и дать компании возможности для дальнейшего развития. Если не говорить именно о кризисных моментах, это совершенствование системы управления бизнесом. А организационная структура как раз и является основой системы управления.

3. Управление изменениями. Реализация стратегии невозможна без изменений в компании. Для того чтобы изменения действительно произошли, чтобы этот процесс был эффективным, изменениями надо управлять. Должен быть «хозяин» процесса изменений. В небольших компаниях эту задачу может брать на себя непосредственно генеральный директор, но если речь идет о крупном бизнесе, то управление изменениями потребует всего свободного времени, поэтому эта задача делегируется стратегической дирекции компании.

4. Участие в контроле за выполнением ключевых показателей стратегии. Проведение план-фактного анализа и выявление причин отклонений. Эта задача во многом пересекается с задачами управленческого учета. Стратегическая дирекция отвечает здесь за методику расчета показателей, ее соблюдение всеми подразделениями компании, консолидацию данных. Фактически это обеспечение адекватности собираемой информации, ее пригодности для целей управления компании. Поскольку речь идет о показателях, характеризующих выполнение стратегии, то план-фактный анализ и выявление причин возникновения отклонений также ложатся на стратегическую дирекцию. Еще один важный момент — текущее совершенствование принятой в компании системы KPI . Зачастую бывает так: повседневная практика показывает, что имеются показатели, более полно отражающие ситуацию, чем те, что использует сейчас компания. Возможны нарушения принципа достаточности в системе показателей. Наконец, изменения в организационной структуре требуют также изменений в системе KPI . Решение всех этих задач относится к компетенции стратегической дирекции.

5. Поддержка подразделений компании при разработке собственных планов развития и стратегических проектов. Процесс совершенствования стратегии идет непрерывно: появляются новые идеи, новые проекты развития, формируются планы оптимизации текущей деятельности. Проблема здесь в том, что линейное подразделение, предложившее, например, план изменения системы отопления в цехе, не может нормально аргументировать, зачем это нужно. Не потому, что они такие глупые, а просто из-за того, что необходимые компетенции не нужны для выполнения их основных служебных задач. А разработка аргументации для такого проекта — по сути, мини-бизнес-план. И его разработку должна брать на себя как раз стратегическая дирекция. На практике именно эта деятельность составляет основной объем текущей работы стратегов.

6. Контроль за рыночной и внутренней средой компании, анализ необходимости корректировки стратегии. Рынок меняется, и очень быстро. В компании появляются новые специалисты, приобретается новое оборудование... Как влияют все эти изменения на ее стратегию? Насколько развитие рынка соответствует прогнозам, положенным в основу стратегии? Какие изменения должны быть внесены в стратегические планы исходя из этого? Какие новые возможности и угрозы появляются перед компанией? Насколько они могут повлиять на достижение стратегической цели? Требуется ли для этого пересмотр стратегии или KPI? Отслеживание всех этих вопросов — еще одна очень важная задача, которую должна решать стратегическая дирекция. И, если этого не делается, последствия могут быть самыми плачевными. Классический пример — система Iridium (спутниковая телефонная связь). Ее основная бизнес-идея — замена собой сотовых мобильных сетей, поскольку Iridium работает везде, а мобильные — только там, где есть сеть, установлены вышки с передатчиками. Это преимущество должно было стать ключевым для бизнес-сегмента рынка мобильной связи, людей, часто перелетающих с места на место, которым не хочется каждый раз тратить время на подстройку под местные стандарты. Однако пока Iridium проектировался, разрабатывался, строились и запускались спутники, рынок мобильной связи изменился принципиально — сеть охватила практически все места на планете, где более-менее часто бывают люди. Появились единые стандарты, эффективный роуминг и все проблемы, на решении которых строились конкурентные преимущества системы Iridium , исчезли. В результате спутниковые мобильные телефоны попали в достаточно узкий сегмент морской связи, туристов-экстремалов и т. п. Проект с треском провалился. Этих последствий можно было бы избежать, если происходящие изменения на рынке были бы вовремя замечены, а стратегия соответствующим образом откорректирована.

Если мы определились с функциями стратегической дирекции, то следующие вопросы: «Какие подразделения должны входить в ее структуру, чтобы обеспечить решение всех перечисленных задач? Каким функционалом должны владеть ее сотрудники? Как должна быть организована стратегическая дирекция изнутри?» Я намеренно объединяю эти вопросы, поскольку даже в самых больших компаниях создание в рамках стратегической дирекции нескольких отделов — достаточно редкая практика. Как правило, каждый ее сотрудник является носителем какого-то конкретного функционала, и на решении именно этих задач он и специализируется. Исходя из этого можно вьщелить следующие функциональные блоки.

Блок 1. Знание методики и организации процесса разработки стратегии, обеспечение ее реализуемости, управление процессом ее разработки и текущими изменениями в компании. Дженерализм.

С одной стороны, это минимальный набор требований к разработчику стратегии. С другой — очень емкие требования, позволяющие понять логику разработки стратегии в целом и каждого функционального блока отдельно. Как правило, таким набором знаний обладает директор по стратегии, отвечающий за успешную деятельность всего своего подразделения.

Блок 2. Стратегический маркетинг. Главный акцент здесь — на умении увидеть ситуацию на рынке в целом, отследить тенденции и построить прогнозы, собрать и проанализировать информацию о конкурентах... Анализ рыночных предпосылок — один из самых емких и сложных блоков в разработке и сопровождении реализации стратегии. Важным моментом здесь является построение эффективного взаимодействия со службами продаж, продвижения, рекламы и PR -департаментом компании. Важно, чтобы работа не дублировалась, а ценные результаты, полученные стратегическим маркетингом, становились «всеобщим достоянием» и использовались всеми подразделениями.

Блок 3. Финансы и экономика. Прежде всего предусматривает расчет финансовой эффективности проектов и стратегических альтернатив, умение построить экономическую модель проекта, посчитать его эффективность и окупаемость. С другой стороны, специалист этого блока должен владеть вопросами расчета себестоимости продукции, понимать, как выстраивается финансовая структура и система бюджетирования, уметь провести финансовый анализ. Сочетание этих знаний и навыков позволит определить эффективность инвестиционных проектов, выявить нерентабельные продукты в продуктовой линейке, дать рекомендации по совершенствованию финансовой структуры компании в соответствии с принятой стратегией. Естественно, работа в рамках этого блока должна вестись в тесном взаимодействии с финансовыми службами компании.

Блок 4. Организационное развитие. Предполагает умение анализировать текущую организационную структуру, выявлять ее слабые места, разрабатывать предложения по ее оптимизации и, что особенно важно, детализовать их до уровня должностных инструкций и требований к кандидатам на новые должности. Кроме того, здесь идет речь о навыках организации процесса изменений, коммуникации с людьми, выявлении проблем и сомнений, о работе с неформальными лидерами коллектива. Этот блок работ потребует тесного взаимодействия с HR -службой компании, особенно в вопросах найма и обучения персонала, формирования и развития корпоративной культуры.

Блок 5. Юридические вопросы. Если специфика бизнеса этого требует, то в состав стратегической дирекции могут входить также и юридическая служба, занимающаяся вопросами корпоративного права, сопровождения слияний/поглощений, контроля юридической чистоты схем и решений, предлагаемых стратегами.

Еще один аспект деятельности стратегической дирекции, который обычно не концентрируется на определенном специалисте, а распределяется по всей стратегической дирекции, — ведение бенчмаркинговой работы, отслеживание всех лучших практик, источником которых могут быть:

Важной спецификой стратегической дирекции является то, что это подразделение формируется в уже достаточно давно работающей компании, поэтому описанный функционал — и финансовый, и маркетинговый, и юридический — так или иначе уже присутствует. Таким образом, очень важно четко провести границы полномочий, разделить зоны ответственности с соответствующими службами, для того чтобы избежать в дальнейшем взаимных трений и конфронтации. Для этого важно показать, что стратегическая дирекция разгружает функциональные службы от не свойственных им задач и никакого вторжения в зоны чужой ответственности не происходит.

Хорошо работающая стратегическая дирекция является отличным инструментом повышения конкурентоспособности компании. Ваша стратегия будет эффективной, актуальной и соответствующей запросам рынка и внутренним возможностям компании. Организационная структура компании станет оптимально соответствовать поставленным целям. Новые возможности, возникающие перед компанией, можно будет анализировать и использовать. Кроме того, стратегическая дирекция может обеспечить серьезную экономию: услуги стратегических консультантов стоят, как правило, очень дорого. Поэтому если размеры вашего бизнеса позволяют обеспечить постоянную загрузку ваших стратегов, то создание такой службы окажется эффективным мероприятием.