Типичные проблемы на этапе реализации

Если разработка и выбор альтернативы развития компании определяет, какой будет стратегия, то на этапе подготовки плана реализации становится ясно, удастся ли нам осуществить разработанную стратегию. Что из этого важнее? Наверное, такая постановка вопроса ошибочна. Без качественного плана реализации любая, даже лучшая, стратегия обречена на провал. Поэтому понимание основных проблем этого этапа критически важно для успеха.

На что же следует обращать внимание?

Стратегию и видение не удается перевести в простые и понятные мероприятия. Стратегия вроде разработана, но что надо делать, для того чтобы достичь поставленных стратегических целей, никто не понимает. Часть подразделений может даже пытаться сделать что-то, но их усилия разрознены и недостаточны для достижения стратегической цели. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание этапу разработки плана реализации стратегии, максимально детализировать его и согласовывать отдельные мероприятия с подразделениями, которые будут их реализовывать.

Это необходимо еще и потому, что несогласованность планируемых стратегических мероприятий с их исполнителями является одной из основных причин неудачи реализации стратегии. Разработчики стратегии, как правило, не обладают столь же глубокими знаниями особенностей бизнеса, которые есть у руководителей подразделений, которым эту стратегию предстоит реализовывать. Поэтому критически важно, чтобы предлагаемый план — сроки, мероприятия, ответственные — был согласован с его исполнителями. Это позволит убить сразу двух зайцев. С одной стороны, вы обеспечите реализуемость плана — он будет понятен исполнителем, в нем будут учтены их пожелания, вам не придется винить себя в том, что вы упустили какие-то возможности, хорошо видимые специалистам по этому конкретному рынку. С другой стороны, участие в формировании собственной функциональной стратегии — отличный мотиватор. Всегда гораздо проще и приятнее выполнять стратегию собственной разработки, а не полупонятный план, принесенный откуда-то со стороны.

Еще один аспект, влияющий на реализацию стратегии, — отсутствие связи между стратегическими целями, целями подразделений и задачами сотрудников. Собственно, решение именно этой проблемы должна обеспечивать многоуровневая система KPI , позволяющая увязать все цели: и компании, и подразделений, и сотрудников — в единую систему. Если этой системы нет, то может возникнуть ситуация, когда подразделение, выполнив поставленные перед ним задачи, перестает способствовать достижению стратегической цели компании либо, наоборот, вредит ей. Например, перед отделом развития стоит задача расширения филиальной сети и открытия в течение года трех новых филиалов. Отдел развития успешно выполняет поставленную задачу, но срок выхода нового филиала на самоокупаемость, предположим, составляет девять месяцев. Обеспечение прибыльности на уровне корпоративных стандартов потребует еще минимум года, а также вложения существенных инвестиций в развитие филиала. Это значит, что действия отдела развития привели в целом к снижению финансовой эффективности бизнеса. Если стратегическим приоритетом является ее повышение либо концентрация инвестиционных средств для выполнения определенного проекта (например, реконструкции существующих производственных мощностей), то действия отдела развития противоречили стратегии компании и отдалили ее от поставленной цели.

Несоответствие итогового стратегического плана выбранной стратегии развития компании — проблема, являющаяся оборотной стороной предыдущей. Если на стадии выбора стратегии развития компании остались несогласованные вопросы и противоречия, а топ-менеджмент не согласен со сделанным стратегическим выбором, то на этапе разработки плана реализации стратегии все вопросы, оставшиеся спорными, неизбежно всплывут. Это может привести к тому, что в стратегию станут вносить «дополнения» и «уточнения», принципиально не соответствующие утвержденной концепции бизнеса. Главный инструмент для борьбы с этой проблемой — четкое понимание выбранной концепции и максимально аргументированное, развернутое ее донесение до всех специалистов компании, принимающих участие в разработке плана ее реализации. Кроме того, необходим очень четкий контроль разработчиков стратегии за соответствием всех вносимых изменений утвержденной концепции — своего рода «авторский надзор».

Нередко наблюдается превращение плана реализации стратегии в декларацию о намерениях, где нет четкого описания проводимых мероприятий, жестких сроков, ответственных, критериев измерения результата. Фактически такой «план» превращается в некое конкретизирующее стратегию дополнение и не дает ответ на главный вопрос: кто и что должен делать сегодня, завтра и послезавтра для того, чтобы она была реализована. Отсутствие планов развития или расплывчатые планы характерны для стратегий, разработанных по принципу «пусть и у меня будет». Вы ведь не хотите разрабатывать такую стратегию?

Обратная связь осуществляется только по результатам выполнения тактических планов (недельных, месячных, квартальных). Как выполнение этих планов влияет на достижение стратегической цели, не отслеживается. В результате руководство и персонал компании перестают понимать, «на каком свете они находятся», насколько успешно реализуется стратегическая цель. Это значит, что своевременная корректировка стратегических планов не производится и не используется мотивационный потенциал стратегии. Если компания поставила перед собой сложные и амбициозные цели, то риск провала стратегии в этом случае становится очень большим.

Несоответствие ресурсов компании заявленным стратегическим планам — также немаловажная проблема. Так выпьем же за то, чтобы наши желания всегда совпадали с нашими возможностями! Если анализ ресурсов компании ограничился этим тостом, то, скорее всего, реализовать стратегию не удастся. Такие проблемы характерны, как ни странно, прежде всего для компаний предпринимательского типа. Их руководители, собственники всегда уверены: была бы идея, а уж ресурсы — деньги, люди, оборудование и т.д. — всегда найдутся. К сожалению, на практике очень часто получается, что эти представления оказываются несоответствующими действительности. Поэтому при планировании стратегии лучше заложить максимально консервативный вариант, чем оказаться потом у разбитого корыта.

Достаточно ли знания этих проблем для того, чтобы избежать их? Конечно, нет. Но комплексное понимание сути стратегии, из чего она состоит, как она разрабатывается и как реализуется, — способ приблизиться к умению разрабатывать очень хорошую стратегию. И здесь понимание наиболее часто встречающихся проблем, без сомнения, вам поможет.