Типовые ошибки при разработке стратегии

Идеальных стратегов, наверное, не бывает. Все мы допускаем ошибки, всем нам приходится потом долго и мучительно исправлять их последствия. Это неизбежный процесс и отчасти плата за разработку действительно хорошей стратегии. Но некоторые из ошибок повторяются раз за разом, и становиться следующим, кто наступит на грабли, — не самая завидная участь. Поэтому в этой главе я собрал несколько наиболее распространенных, часто встречающихся в стратегическом планировании ошибок. Надеюсь, это поможет вам их избежать.

Одна из главных ошибок, способных полностью сорвать проект по разработке стратегии, — несоответствие полученных результатов видению собственника. Это очень коварная ловушка. Как правило, владелец компании формулирует свое видение перспектив, свои приоритеты и интересы в самом начале проекта. От этого момента до формулирования стратегических альтернатив и выбора стратегии проходит несколько месяцев. Все это время разработчики стратегии преодолевают вал входящей информации: результаты исследований рынков, интервью, аналитика, встречи рабочих групп и т. п. В такой ситуации первоначальные установки собственника могут быть искажены или размыты до неузнаваемости. Более того, владелец компании под давлением ваших аргументов может даже какое-то время соглашаться с идеями, идущими в разрез с его видением. Но, когда стратегические альтернативы будут уже сформированы, вы можете услышать: «Это не моя стратегия». Значит, заложенные идеи и подходы были вами продавлены, вам не удалось убедить заказчика стратегического процесса в своей правоте, а наиболее важные моменты были упущены. Так, например, для сравнительно небольшой региональной компании долго прорабатываются различные стратегические варианты, связанные с выходом на рынок фаст-фуда. Но в ходе этой работы почему-то забывается первоначальная установка, что главное для компании — это прибыль. А желаемый уровень прибыли региональный рынок быстрого питания обеспечить не может. В результате собственник отправляет стратегию в корзину и организует производство ЖКИ-телевизоров, воспользовавшись географической близостью поставщиков компонентов. В другом случае собственники компании (два человека) внимательно ознакомились со стратегией и вынесли следующий вердикт: «Да, цели достигаются, да, реализуемо... Но неинтересно! Поэтому делать так мы не будем».

Как избежать этой ошибки? Рецепт здесь только один: старайтесь максимально вовлекать заказчика проекта в разработку стратегии. Получившийся результат должен быть и его результатом. Спланируйте проект так, чтобы в нем было несколько «промежуточных финишей», это позволит вам организовать регулярные встречи. Они могут быть очень короткими, 10-15 минут, но это позволит вам избежать описанных проблем, а также создаст атмосферу сотрудничества, работы вместе против проблемы, что может очень пригодиться на финальной презентации и в ходе проведения стратегической сессии.

Недооценка рисков — очень часто встречающаяся проблема. Привлекательность некоторых стратегических альтернатив бывает такова, что связанные с их реализацией риски игнорируются. В результате компания может оказаться в ситуации, когда, несмотря на все потраченные усилия, у нее просто нет стратегии, потому что сработал один из недоучтенных факторов, и все, что было сделано, можно отправить в корзину и вернуться к началу процесса. Меры по снижению стратегических рисков, о которых можно говорить, не вникая в специфику бизнеса, я уже описывал и поэтому не стану здесь на них подробно останавливаться. Главное — не пойти на поводу у собственных эмоций, не погнаться за красивым, но малореалистичным вариантом. Разработка стратегии — процесс, обязательно требующий здорового консерватизма.

Еще одна из проблем — боязнь первого шага, неготовность его сделать. Стратегия разработана в общих чертах, но нужно начать ее реализовывать. А как это сделать — непонятно. В таком состоянии компания может зависнуть очень надолго. Более того, чем дольше длится это ожидание, тем выше сопротивление персонала, который перестает верить в то, что запланированные изменения действительно будут реализованы. Причин такой неготовности действовать может быть много, приведем некоторые из них.

Никто из топ-менеджеров не готов взять на себя управление реализацией стратегии. Это большая ответственность, большой риск. Не справившись с задачей, можно потерять то положение, которое имеешь в компании. Оказавшись в ситуации выбора, топ-менеджмент зачастую делает выбор в пользу хорошо знакомой привычной работы. Лучше синица в руках, чем журавль в небе. Главную роль в преодолении этой проблемы должен играть собственник компании, подход здесь оказывается довольно простым и жестким: менеджмент лишается возможностей сохранить текущий статус-кво, вырывается из привычной среды. В ход идут горизонтальные ротации, проектные методы и т. п. В результате менеджеры оказываются перед выбором: развивайся или уходи. Практика показывает, что подавляющее большинство предпочитают развиваться.

Формальное отношение к стратегии компании. Ее воспринимают как необходимый аксессуар, но не как рабочий инструмент. Поэтому планы реализации стратегии даже не составляются.

Внутреннее несогласие со стратегией компании, непонимание целей и результатов. Лучшим инструментом для того, чтобы справиться с этой проблемой, служит стратегическая сессия. Если же решение уже принято, необходимо, чтобы разработчики стратегии максимально подробно донесли его до исполнителей, выслушали и учли все идеи, рацпредложения и т. п. Это не пустая формальность, а действенный инструмент, заставляющий стратегию работать.

Неготовность компании к принятию стратегических решений — еще одна очень серьезная и часто встречающаяся проблема. Стратегию такой компании распознать довольно просто. Как правило, это просто перечень оптимизационных мероприятий, не связанных общей целью либо привязанных к общей цели чисто формально. Такая стратегия не содержит никаких решений, не выделяет четких направлений развития компании, а просто описывает с небольшими изменениями ее текущую деятельность. При обсуждении стратегических альтернатив руководители такой компании, как правило, стараются выработать «обще-примиряющий» вариант, включающий в себя понемногу от каждого из предложенных. В результате действительно серьезного стратегического выбора компания не предпринимает, все остается как есть, а значит, проект разработки стратегии терпит неудачу.

Но у такого подхода есть и оборотная сторона. Нельзя забывать, что даже самые лучшие стратеги не владеют всеми нюансами бизнеса так, как собственники и топ-менеджеры компании. И, возможно, сваливание всех вариантов в кучу и неготовность принять стратегическое решение просто означают, что руководители бизнеса видят дальше, чем стратегическая дирекция или приглашенные консультанты. Главное искусство здесь — суметь правильно понять ситуацию, способствовать принятию решения, когда это действительно необходимо, и уметь понять аргументы собственника/руководства компании, когда речь идет об объединении альтернатив.

В качестве примера я приведу одну из машиностроительных компаний, для которой были разработаны стратегические альтернативы, предусматривающие развитие с использованием синергии по потребителю либо использование одного из продуктов компании в качестве «локомотива» и формирование вокруг него широкой гаммы дополнительных продуктов и услуг. Рассмотрев эти альтернативы, собственник предложил совместить их и развивать «сразу все». На мои аргументы, что у компании не хватит инвестиционных ресурсов, кадров и т. п., он ответил очень просто: «Я знаю своих топ-менеджеров и уверен, что они справятся с управленческими задачами. Кроме того, я знаю свои возможности и не сомневаюсь, что смогу обеспечить компании необходимую инвестиционную поддержку». Мне оставалось только согласиться. Как показало время, собственник оказался абсолютно прав.

Разработка стратегии — очень сложный процесс, требующий максимальной концентрации сил и внимания, не оставляющий времени ни на какие другие занятия. И в этом кроется еще одна проблема разработки стратегии. Нет, речь идет не о риске переутомления у разработчиков. Но, работая над сложными и захватывающими задачами, очень легко «потерять контакт», перестать отслеживать, насколько разрабатываемая стратегия соответствует интересам компании. В итоге результат может быть очень хорош с теоретической точки зрения, но это будет «чужая» стратегия, не привязанная к конкретным реалиям внутри компании, игнорирующая специфику корпоративной культуры, непонятная конкретным исполнителям. Все это значит, что получившаяся стратегия будет просто-напросто нереализуемой, а следовательно, вложенные в ее разработку время и деньги были потрачены зря.