Управление изменениями

Главная мысль этого раздела состоит в том, что стратегия — изменения, которыми необходимо управлять.

Для управления изменениями, особенно стратегическими, существуют определенные методики, использование которых может здорово облегчить нам жизнь и упростить до какой-то степени работу над выполнением стратегии. О чем речь?

Можно выделить две стороны этой проблемы:

как в компании происходят изменения, чего следует ожидать и как к этому готовиться;

как управлять изменениями, какие можно использовать для этого подходы.

Наилучшим ответом на первый вопрос, на мой взгляд, является идея «кривой изменений», изложенная в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен». За более подробной информацией я отсылаю к этой книжке, а здесь постараюсь привести только основные, наиболее «работающие» моменты.

Итак, кривая перемен включает в себя несколько стадий.

1. Застой. Это ситуация, когда объективно перемены уже стали необходимостью, но организация пока к ним не готова, и руководство или собственник, осознав происходящее, принимает решение о необходимости перемен, в нашем случае о разработке новой стратегии компании. На этом этапе очень важно, чтобы у лидеров компании — собственников бизнеса или топ-менеджмента — появилось пусть пока и недостаточно четко оформленное видение перспектив развития, той цели, к которой они хотят идти и вести за собой компанию.

2. Подготовка. Проект по разработке стратегии запущен. Стратегическая дирекция или консультанты работают, и все больше людей видят, как стратегия развития компании наполняется их идеями, инициативами, предложениями, становится их стратегией. На этом этапе очень важно обеспечить эту включенность, возможность участвовать в идущих в компании процессах. Число приверженцев стратегии постепенно растет.

3. Реализация. Появляется сформулированная стратегия, к ее реализации подключаются все больше людей на разных уровнях. То, что было раньше известно только узкому кругу, становится достоянием всей компании. Здесь очень важно обеспечить доступность и достоверность информации о стратегии для всех сотрудников. Это нейтрализует негативные слухи, предположения и т. п. Кроме того, мы как реализаторы стратегии можем таким образом получить определенный кредит доверия, который окажется необходим на следующем этапе.

4. Кризис, или Проверка на прочность. Этот этап неизбежен. Проблемы должны возникнуть с любой, даже идеальной, стратегией, и людей необходимо к этому готовить. Этот этап нужно пройти вместе, сконцентрировавшись на достижении цели, используя возникающие неурядицы как вызов, как дополнительный мотиватор для персонала компании, потому что если она не выдержит кризиса и откажется от реализации стратегии, значит, все усилия были напрасны.

5. Кризис преодолен. Компании ничего не мешает двигаться к достижению стратегической цели — к новому проекту изменений, который непременно последует за этим. Для этого, последнего, этапа в качестве графического символа обычно используют восходящее солнце: следование стратегии начало приносить результаты,

Знание того, как будут происходить изменения, позволяет подготовиться к ним и подготовить персонал. Но одного знания недостаточно — необходимо управлять изменениями, вести компанию к намеченной цели.

Существуют два общепринятых подхода к управлению изменениями.

Первый рассматривает изменения как проект. В этом случае предполагается, что изменения — разовая акция с четко определенными датами начала и завершения проекта, с понятным и прозрачным результатом. Такой подход во многом верен, когда речь идет о существенном изменении стратегии компании, перестройке бизнес-модели, вызванной проведенным слиянием или поглощением, и т. п. Такой проект может предусматривать инвестирование средств в развитие конкретных прикладных навыков, необходимых сотрудникам компании для реализации проекта. Фокусом, центром усилий в случае проектного подхода к управлению изменениями становится преодоление сопротивления персонала.

Преимуществом проекта является его конкретность, возможность четко управлять достижением поставленной цели, концентрация внимания на наиболее важных управленческих задачах. К недостаткам можно отнести прежде всего риск возникновения разрыва между задачами реализации стратегии и задачами проекта по управлению изменениями. Особенно часто это происходит при корректировке стратегии на ходу, в зависимости от изменившихся рыночных условий. Вторым серьезным недостатком является то, что после окончания проекта компания может оказаться не готова к дальнейшим преобразованиям и эволюционному продолжению развития: для этого необходимо запускать новый проект.

Решением этой проблемы служит второй подход к управлению изменениями. Его суть состоит в том, что у компании и ее сотрудников развивают способность и готовность к изменениям. Эта работа ведется постоянно, без ограничений по времени и вне зависимости от конкретных проектов. Такой процесс нацелен на долгосрочное развитие компании и представляет собой не решение каких-то конкретных проблем, а, скорее, инвестиции в навыки и способности сотрудников компании, развитие кадрового потенциала.

Главным риском в данном случае становится потеря связи с конкретными бизнес-задачами, когда способности развиваются, а изменений не происходит. Оборотная сторона этого риска — постоянная тяга применять полученные знания на практике, вне зависимости от реальных потребностей бизнеса. В результате изменения превращаются в самоцель, подменяя собой реальный бизнес.