Характеристики бизнес-модели

Охарактеризовать бизнес-модель можно пятью основными показателями.

Показатель 1. Цели и видение компанией своих перспектив. Отсутствие целеполагания ведет к тому, что компания не концентрирует свои ресурсы в определенном направлении. Сотрудники не понимают целей ее развития, а раз так, система мотивации оказывается неэффективной. Для компании нет приоритетов в текущей деятельности, а значит, на принятие каждого решения тратится очень много времени. Как понять, что четкое целеполагание и видение перспектив отсутствуют? За формирование целей и видения отвечает собственник либо генеральный директор. Если он сам считает, что цели не сформулированы либо нуждаются в корректировке, значит, так и есть. Второй вариант — это формальные цели, поставленные «чтобы было не хуже, чем у других». Как выявить такую ситуацию, я уже достаточно подробно рассказывал в начале книги. Третий вариант — когда у собственника есть достаточно четкое видение и понимание целей, но до топ-менеджмента и сотрудников компании оно не доведено.

Показатель 2. Система управления в компании. Слабые места могут быть здесь самые разнообразные — от классических проблем с пересечениями полномочий и «областями безответственности» до проблем конфликтов за ресурсы при матричной системе управления. Эффективным инструментом здесь может быть понимание того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Для этого можно использовать разные инструменты.

Например, лестница McKinsey .

Организационная структура должна соответствовать товарной линейке предприятия. Если вы выпускаете несколько абсолютно независимых продуктов, то линейно-функциональная организационная структура — не лучший вариант.

Показатель 3. Рынки, продукты, каналы сбыта. Анализ рыночных сильных и слабых мест компании уже был описан достаточно подробно. Для продуктов российских фирм классическое слабое место — их устаревание, несоответствие требованиям рынка. Каналы сбыта могут быть источником больших потерь, так как они нестабильны и неподконтрольны компании. Еще один потенциальный источник проблем — сильные покупатели, которые могут менять правила игры произвольно и не в нашу сторону. Впрочем, про факторы влияния сильных покупателей я уже рассказывал.

1. Входная логистика. Изучение рынка поставщиков, закупки, организация поставок и складского хранения сырья и материалов, управление запасами. Проблемы здесь могут быть самые разнообразные: излишне дорогие закупки, слишком большое количество поставщиков, неэффективные складские запасы, превышающие производственные потребности, «долгая» логистика, потери и порча сырья, материалов и комплектующих, наконец, достаточно часто встречающаяся проблема коррупции в отделе снабжения... Перечислять можно долго.

Одним из универсальных способов решить все это (если, конечно, ваш бизнес — это не логистика) является передача логистики на аутсорсинг компаниям, оказывающим услуги по управлению цепочками поставок. В мировой практике такой подход очень широко распространен и доказал свою эффективность.

2. Операционная деятельность: производство компонентов, сборка и т. п. Для российских компаний здесь можно выделить два наиболее часто встречающихся источника проблем. Во-первых, слишком длинная производственная цепочка: компания начинает от заготовки металла (а крупные комбинаты имеют и собственное литейное производство) и заканчивают выпуском готовой продукции. Где здесь ключевые компетенции — непонятно. В результате попытки инвестировать во всю эту цепочку приводят к тому, что компания утрачивает конкурентоспособность на всех производственных переделах: действия конкурентов, которые вкладываются во что-то конкретное, оказываются гораздо более эффективными. Поэтому главное здесь — понять, что является «вашим» производством, а от чего лучше отказываться. Примеров может быть масса.

Я прекрасно помню шоковое состояние западного технологического консультанта, впервые увидевшего штамповочный цех Минского тракторного завода. Приблизительно зная, сколько стоят мощные прессы, которых там установлен не один десяток, сколько стоит крупная штамповая оснастка (очень дорого), он оценил инвестиции, сделанные советской властью в этот цех, в несколько миллиардов долларов. С одной стороны, наличие такого цеха, пока он работает, — серьезное конкурентное преимущество. Даже ведущие мировые компании позволяют себе подобные инвестиции с большой осторожностью. Но, с другой стороны, это тупик. Когда оборудование будет изношено, заменить его, скорее всего, не удастся. А пока цех работает, принятые сейчас в мире технологии, альтернативные штамповке, практически не развиваются.

Другой пример «войны» за ключевые компетенции — один из сравнительно небольших российских автобусных заводов. Его руководство до последнего сопротивлялось попыткам собственника выделить ключевые производственные компетенции, а все прочее передать на аутсорсинг. Выручила удачная планировка завода. В один прекрасный день территория была разделена пополам забором, который отделил то, что остается в бизнесе, от того, что передается на аутсорсинг. Только после этого проблема была решена. Насколько я знаю, предприятие сейчас вполне успешно растет и развивается, в том числе за счет площадей, которые были когда-то отделены забором.

Четко выделенные производственные компетенции могут стать источником развития для предприятия. Так, например, для одного из российских машиностроительных заводов, позиционирующего себя как площадку для размещения сборочных производств, конкурентным преимуществом стало наличие современной окрасочной линии, услуги которой доступы для всех компаний, изделия которых собираются на заводе. Окраска, как правило, является узким местом в производстве: это длительный процесс, кроме того, качественное окрасочное оборудование стоит очень дорого. Поэтому предоставление услуг современной окрасочной линии — существенное конкурентное преимущество.

З. Выходная логистика: складирование продукции, управление заказами и др. Для компаний, чей бизнес — дистрибуция, промышленное снабжение и т. п., обычно очень жестко стоит проблема складских запасов: их отсутствие означает увеличение сроков поставки, и клиенты, которым нужна поставка прямо сейчас, могут отказываться от их услуг. С другой стороны, наличие таких запасов — тоже слабое место, так как их формирование требует существенных инвестиционных вложений, кроме того, всегда присутствует риск «не угадать», заморозить деньги в складских запасах.

Внешняя логистика компании также может стать источником существенных проблем, особенно когда речь идет о непрерывных производствах, которые просто невозможно остановить без серьезных потерь. Я не буду говорить о сталелитейных и алюминиевых заводах — их не так уж и много. Но в похожей ситуации находятся, например, производители сухих строительных смесей. Для них тоже крайне важно обеспечить бесперебойное снабжение сырьем. Другое потенциально слабое место — собственная транспортная служба, требующая инвестиций, нуждающаяся в четком контроле руководства, вынуждающая разрабатывать специальные системы борьбы с хищениями. Если ваш бизнес — не транспортные услуги, то надо ли вам тащить весь этот груз проблем?

4. Маркетинг и продажи: реклама, торговые агенты, поиск покупателей, система дистрибуции. Отсутствие у компании четкого видения рынка означает фактически действия вслепую. Такое видение должен формировать отдел маркетинга. Источниками проблем могут быть факторы, о которых пойдет речь ниже.

Во-первых, это некачественная работа: когда картина рынка получается фрагментарной, а часть возможностей и некоторые конкуренты выпадают из поля зрения.

Гораздо более опасная ситуация возникает, когда маркетологи уступают давлению топ-менеджмента и искажают результаты. В этом случае компания видит рынок не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким хочет его видеть руководство. Это «рассогласование с реальностью» может закончиться очень плачевно. Классический пример — история с проектом «Иридиум», когда желание руководства Motorola реализовать этот проект оказалось настолько сильным, что никто не удосужился разобраться в реальной рыночной ситуации.

Организация продаж — отдельная тема, которой посвящена не одна книга, поэтому здесь я ограничусь тем, что выделю несколько наиболее общих групп проблем, с которыми могут сталкиваться компании.

Как выстроить работу службы продаж? В зависимости от специфики бизнеса эффективными бывают и активные, и пассивные продажи, и «выращивание» клиентов. Однако необходимо четко определиться, какая модель подходит для вашего бизнеса, и придерживаться именно ее. Пока этого нет, продажи будут слабым местом в компании.

Как выстроить работу с клиентом внутри компании? Здесь возможны различные варианты: когда клиент всегда работает с одним человеком — продавцом, с которым он начинал вести переговоры. У такого подхода есть существенные плюсы: устанавливаются доверительные отношения, продавец лучше знает потребности и проблемы клиента, нет потери информации и риска испортить отношения при передаче контакта от одного специалиста другому внутри компании. Но при этом у продавца отсутствует возможность эффективно контролировать ход выполнения заказа в производственной службе компании: это требует от него совершенно других компетенций, кроме того, просто неэффективно время квалифицированного продавца тратить на решение не свойственных для него задач. В качестве альтернатив здесь можно предложить внедрение института менеджеров клиентов, не отвечающих за продажи, но обеспечивающих максимально эффективное выполнение клиентского заказа внутри компании. Как у любой организационной структуры с элементами матричной системы управления, здесь возникают очень большие проблемы с определением границ полномочий менеджеров клиентов и потенциальным конфликтом интересов между этой структурой и функциональными структурами компании (цеха, подразделения и др.).

Как организовать долговременное управление заказами: стабильность их поступления, отсутствие значительных сезонных колебаний, постоянство требований клиентов? Если всего этого нет, то бизнес компании будет постоянно «лихорадить». Периоды завалов, когда от клиентов нет отбоя и многим приходится просто отказывать, станут сменяться «штилем»: работы нет, текущие переговоры длятся и длятся, когда ждать очередного проекта, очередного платежа — непонятно. Последствия этого для бизнеса — самые плачевные: управлять развитием, планировать какие-то инвестиции в развитие компании становится просто невозможно.

5. Сервис: монтаж, ремонт, сервис, поддержка потребителей. Для многих западных промышленных компаний только 50 % оборота обеспечивает непосредственно производство готовой продукции. Еще 50 % поступлений приносят сервисные услуги. В вашей компании это не так? Значит, вы отдаете эти 50 % конкурентам: разнообразным сервисным и ремонтным компаниям и службам, которые выполняют за вас работу по обслуживанию вашей продукции.

Цепочка Портера по вспомогательным видам деятельности показана на рис. 30.

1. Инфраструктура фирмы (финансирование, планирование, отношения с инвесторами). Слабые места здесь — недостаток средств и слабый контроль за финансированием, неэффективная (неработающая, слишком гибкая или слишком жесткая система планирования), отсутствие  инвестиционных возможностей или потенциальных инвесторов либо слишком существенное вмешательство в бизнес с их стороны.

2. Управление человеческими ресурсами (наем на работу, стимулирование труда, система компенсаций). Очень часто компании недооценивают важность человеческих ресурсов и не учитывают их при разработке стратегии. В результате часть запланированных проектов не запускается, поскольку выясняется, что ими некому руководить. Другой проблемой может стать неправильная оценка трудовых ресурсов региона либо непривлекательная позиция компании на рынке труда. В результате амбициозные планы роста оказываются не обеспечены исполнителями. Особенно характерна такая ситуация для компаний, прошедших кризис и сменивших собственника. Изменение негативного имиджа на рынке труда требует значительных финансовых, трудовых и временных затрат.

В том случае если в компании неадекватно выстроена система мотиваций и компенсаций, существует риск ее превращения в «кузницу кадров» для конкурентов. Что делать, если вы чувствуете, что это уже происходит? Решение достаточно банально: в большинстве случаев главным мотиватором для входа работника в компанию и его увольнения является заработная плата.

На эффективную работу внутри компании лучше работают нематериальные факторы: интересные задачи, возможность самореализации, развития, обучения, профессионального роста и т. п.

3. Развитие технологий (разработка новых продуктов, материалов и т. п.). Как правило, эффективно сочетать разработку новых продуктов и технологий с производством удается только очень крупным компаниям. Все прочие специализируются на каком-то одном участке этого процесса: либо на производстве по чужому инжинирингу, либо на разработках. Исключения из этого правила обычно попадают на страницы учебников по бизнесу (в редких случаях), или выбирают другую стратегию развития, или... Впрочем, не будем о грустном. В своем опыте я сталкивался с российской производственной компанией, собственнику которой увлечение инжинирингом стоило бизнеса.

4. Материально-техническое снабжение (станки, оборудование, обслуживание и т. п.). Проблемы здесь могут возникнуть самые разные:

Как правило, большинство предприятий сталкивается в рамках своей обычной деятельности только с проблемами эксплуатации. Все остальное может вызвать серьезные проблемы, механизмы решения которых необходимо предусмотреть уже при разработке стратегии.

Последний проблемный блок — это корпоративная культура компании. Здесь можно столкнуться со следующими сложностями:

Вариантов проблем может быть масса. Завершая этот раздел, я хотел бы поставить еще один вопрос.