Зачем нужен этот анализ: ключевые компетенции и стратегические вопросы

Я уже рассказывал об идее ключевых компетенций как основе стратегии компании. Хотелось бы только дополнительно обратить внимание на то, что во многих переводных книгах дается совет вкладываться в развитие недостающих у вас и имеющихся у конкурентов преимуществ. Идея теоретически правильная, но конкуренты не стоят на месте и тоже продолжают развиваться. Пытаясь стать «такими же, только лучше», вы безнадежно теряете темп, оказываетесь в положении догоняющих, пытаясь скопировать чужую, возможно, не идеальную бизнес-модель. Лучшим выходом из этой ситуации может стать поиск продуктов, рынков, возможностей для развития, при которых ваши слабости не будут критичными.

Наиболее впечатляющий пример — бизнес крупных экспедиторских компаний.

Два слова о терминологии.

Перевозчик —тот, кто владеет собственным транспортным парком, например автопарком, и строит бизнес на его эксплуатации.

Экспедитор работает за счет организации доставки, т.е. это посредник между заказчиком транспортировки груза и перевозчиком.

Казалось бы, положение перевозчика более прочное. У экспедитора отсутствует такая важная компетенция, как собственный транспортный парк, а посредника всегда можно выдавить из сделки. Но все оказывается совсем не так. Если речь идет о действительно больших партиях грузов, то ни у одной компании (кроме РЖД, наверное) не хватит транспорта, чтобы обеспечить такую перевозку. Перевозчик, казалось бы, более оперативен, он всегда может попасть в ситуацию «заказ есть, а все машины в разгоне». Кроме того, он вынужден специализироваться на определенном типе груза и, наконец, его бизнес не предполагает быстрого роста, поскольку приобретение транспортных средств является очень инвестиционноемким.

Бизнес экспедиторской компании лишен подобных ограничений. Экспедитор всегда может собрать необходимый для решения задач клиента пул транспортных компаний. Таким образом экспедиторы обходят свою, казалось бы, очевидную слабость — отсутствие собственного транспортного парка.

Ключевой стратегический выбор определяет спектр возможностей, имеющихся у компании. Разные комбинации подобных ответов позволяют сформировать различные стратегические альтернативы, но для этого необходимо сначала верно идентифицировать сам выбор. Эта идентификация и есть одна из первичных целей стратегического анализа. Как ее провести?

Один из главных источников информации — стратегическое интервью, о котором выше было подробно сказано. Другой хороший источник стратегических вопросов — опыт компаний-аналогов. Изучая его, можно увидеть, какие проблемы у них возникали и какие решения принимались. В качестве примера можно привести выбор между быстрым ростом компании — выходом на новые рынки, увеличением объемов продаж и др. — и повышением эффективности деятельности компании: снижения операционных расходов, оптимизации бизнес-процессов и т. п. Эти задачи прямо противоречат друг другу: например, увеличение продаж потребует значительного роста рекламных расходов.

Наконец, источником стратегических вопросов может быть классический стратегический выбор, например, между ценовой конкуренцией и дифференциацией по продукту, между концентрацией и диверсификацией.