«Мы - ваш бизнес, поэтому убирайтесь из нашего!»

Берн Лукс считал это одним из своих лучших предприятий.

Будучи главным исполнительным директором компании «Бакстер хелткэар», Берн Лукс по праву гордился успехом своей компании. Со времени его вступления в должность компания «Бакстер» феноменально разрослась. 120 000 наименований товаров могли обеспечить 70 процентов потребностей больниц. Но в 1987 г. Лукс засвидетельствовал растущую проблему, вставшую перед фирмой: непомерный рост стоимости здравоохранения вынуждал страхователей сокращать дорогостоящее пребывание в больницах, чтобы снизить свои расходы. Решение, как посчитал Лукс, заключалось в том, чтобы перенести некоторую часть работы компании «Бакстер», чтобы дополнить медицинское обслуживание. Фирма под названием «Кэармарк» («Caremark»), первопроходец рынка обслуживания на дому, показалась совершенным средством, чтобы помочь осуществить это изменение для «Бакстер».

Конечно, приобретение корпорацией «Бакстер» компании «Кэармарк» щедро окупилось. Под руководством ветерана компании «Бакстер» вице-президента Лансо Рикколо, «Кэармарк» быстро стал звездой нового подразделения. Работая с докторами, новая фирма посылала медсестер и работников клиник навещать пациентов на дому, чтобы выписывать лекарства, проводить дыхательную терапию, следить за состоянием больных. Это обслуживание было направлено на растущее число пожилых людей, которым трудно ходить на прием к врачу.

Рост компании «Кэармарк» породил огромные прибыли для «Бакстер». Восхищенный результатами и гордый своей ролью создателя «Бакстсровской» альтернативной стратегии, Лукс называл «Кэармарк» «одним из своих младенцев».

«Он превратился в нечто намного большее, чем кто-либо из нас мог даже предположить», - говорит он.

Но потребовалось не так много времени, чтобы клиенты фирмы «Кэармарк» заметили: у них вдруг появился новый конкурент - «Бакстер»!

«Когда мы стали успешными (а мы стали очень успешными), клиенты наших больниц сказали: «Так, подождите-ка минутку. Это наши пациенты, это наш бизнес, а не ваш. Мы - ваш бизнес. И если вы его цените, то уйдите из нашего», - вспоминает Лукс.

Теперь он столкнулся с реальной проблемой. «Кэармарк» - крупнейшая растущая платформа для «Бакстер». С неизбежным переходом к дополнительному обслуживанию у фирмы «Бакстер» появилась уникальная возможность стать лидером быстро растущего рынка. Но клиенты центра говорили менеджерам отдела но продажам «Бакстер», что поменяют поставщиков, если данная фирма продолжит конкурировать за их пациентов.

Что делать - продолжать концентрироваться на этом дополнительном бизнесе по обслуживанию на дому и рискнуть больничным, или пусть «Кэармарк» станет отдельной компанией?

Это был вопрос на миллиарды долларов, но Лукс все еще не был готов принять решение. «Кэармарк» был его детищем, поэтому лично ему хотелось сохранить дочернюю фирму. Но он нутром чувствовал: в отделении компании может оказаться больше смысла. В конце концов, держатели акций все равно будут обладать ею. А при сохранении «Кэармарк» в качестве части фирмы «Бакстер» риск в сфере больничных продаж составлял примерно четыре миллиарда долларов.

Чтобы помочь рассмотреть будущее фирмы «Бакстер» и ответить на важный вопрос о «Кэармарк», Лукс созвал 135 топ-менеджеров компании на встречу на Аляске. На Аляске?..

Лукс объясняет: «Я подумал, что это обеспечит спокойную и расслабленную атмосферу, где люди смогут делать то, что абсолютно не соотносится с их повседневным бизнесом, зато сумеют рассмотреть значимый вопрос стратегии будущего». И хотя у компании «Бакстер» имелось примерно двенадцать старших менеджеров, лидер понял, что важно пригласить намного больше людей, заинтересованных в будущем «Кэармарк» и «Бакстер» (включая менеджеров по продажам). Они могли внести свой вклад в процесс принятия решения.

На Аляске Лукс распределил топ-менеджеров и менеджеров по продажам в небольшие группки, чтобы те могли рассмотреть стратегический вопрос и обсудить альтернативы и последствия для компаний «Бакстер», «Кэармарк» и, естественно, свою собственную карьеру. Идея состояла в том, чтобы настроить всех на одну волну. Он переходил от одной группы к другой, внимательно слушая то, что говорили разные люди.

Вскоре стало очевидно, что в обсуждениях не намечается никакого консенсуса. Менеджеры по больничным продажам оказались деморализованными. «Те, кто имел дело с нашими больничными клиентами, сильно расстроились, - вспоминает Лукс. Он говорит об одном агенте по продажам, выходце из Техаса, который мрачно подсчитывал потери в больничных продажах, предсказывая, что ситуация будет становиться все хуже.

Но те, кто хотел сохранить «Кэармарк», имели в уме более радужные перспективы, что неудивительно. Дополнительное обслуживание на дому стало, в основном, «семейным» бизнесом. У «Кэармарк» доля рынка в области предпринимательства по обслуживанию на дому оказалась самой крупной (на 20 процентов). Фирму могли ждать большие возможности в сфере объединения раздробленных предприятий подобного рода. Дочерняя компания настойчиво взращивала новый бизнес с расчетом на реализацию потенциала в большей мерс, чем позволяли существующие в то время возможности.

Менеджеры фирмы были изумлены тем, что «Бакстер» хочет их отпустить. «Они чувствовали, что мы подходим к такой точке, где «Кэармарк» взлетит», - рассказывал Лукс.

Столкнувшись с разделенной организацией, Лукс понял: при любом его решении нужно будет объяснить его так, чтобы придать каждому уверенность И мотивацию, которые помогли бы им осуществить все на практике.

«Эти ребята довольно сильные. Когда задаешь им вопрос, они ответят на него прямо, - говорит он. - Вопрос, на который я искал ответа, был следующим: какой будет организационная поддержка? Я знал, что надо принять решение, идя против течения. Но было понятно: если я собираюсь это сделать, то им следует понять, почему именно».

Носче горячих обсуждений на Аляске о будущем фирмы «Бакстер», Лукс решил, что его «младенцу» пора покинуть дом. Если бы «Кэармарк» оставил часть портфолно компании «Бакстер», то это угрожало бы бизнесу выдающихся мировых компаний по обеспечению больниц. А при создании отдельной и независимой организации путем отделения части активов материнской компании держатели акций «Бакстер» продолжали бы оставаться владельцами фирмы.

Но две компании не должны стоять на пути развития друг друга. Ни в одной из них нельзя допустить конкурирующих планов действий.

«Наконец, решение подошло к тому, что рост бизнеса «Кэармарк» будет продолжаться, и неважно, владеем мы этой компанией, или же нет. Ее развитие может пойти даже успешнее, если се отделить и позволить плыть самостоятельно», - объясняет Лукс.

Несмотря на резкие противоречивые мнения по поводу того, что должен делать Лукс, как только решение было принято, никто уже не задавал вопроса, почему он так поступил. Возможно, были те, кому не понравилось решение, но все понимали, почему принято именно оно. И все шло гладко, как по маслу.

Фирма «Кэармарк» превратилась из закрытой в открытую компанию 1 декабря 1992 г. Тогда каждый акционер «Бакстер» получил долю акций в новом экономическом объекте. Это отделение стоило около двух миллиардов, существенное увеличение по сравнению с первоначальной ценой покупки - 528 миллионов пятью годами раньше. Целеустремленное слушание Лукса не только принесло ему правильное решение. Оно позволило ему задействовать в принятии решения своих менеджеров и сообщить обо всем так, что это мотивировало разделенные организации успешно работать дальше.