Награждайте людей за умный риск

Основной элемент для превращения риска в конкурентоспособное преимущество - помощь команде в преодолении страха потерь и умении предпринять просчитанный риск. Мудрые руководители применяют различные средства поощрения, чтобы поддержать сотрудников в создании новых идей, анализе рисков, избрании и проверке путей, которые сулят надежды на успех. Самое важное средство поощрения - это награждение людей любыми способами: деньгами, повышением но служебной лестнице, премиями. Притом - просто за то, что им и было выбрано умное решение, а не за сам результат этого решения. Так, менеджер, предпринимающий оригинальные шаги к сохранению доли рынка или прибыли в жестких условиях или при экономическом спаде, должен получить надлежащее признание по сравнению с людьми, не обладающими настойчивостью и новаторским подходом, которые просто устремлялись к высокой прибыли при монопольном рынке. Дело в том, что нужно создавать среду, способную принять риск. Она должна наилучшим образом подходить к вашей собственной ситуации. Виктор Фун доходил до крайности, используя данное представление.

Фун, глава известной группы «Ли и Фун», первой современной торговой компании, владельцем которой был китаец, обладает самыми необычными подходами к поиску нужных людей. Он умеет помещать их в такую среду, которая оказывается благоприятной для использования возможностей сотрудников. Форма «Ли и Фун», основанная дедом нынешнего руководителя сто лет назад, обычно поставляла тысячам клиентов по всему миру такие товары, как швейные изделия и еда. В настоящее время торговый бизнес действует более чем в сорока странах мира, а товарооборот превышает 8,5 миллиардов долларов. Эта компания в развивающихся регионах Азии является одной из первых, открывших офисы в различных странах.

Фун совместно со своим братом Уильямом возглавляли компанию с 1976 г. Они преобразовали фирму в сеть более мелких организационных единиц, где каждое из подразделений отвечало за поставку и продажу единственной линии товаров (взаимосвязанной группы). А управление отвечало за финансы и информационные технологии.

«Мы управляем компанией, состоящей из примерно ста пятидесяти разных структурных подразделений, - комментирует Фун. - Мы сравнительно легко открываем и закрываем группы товаров, потому что каждая группа соединена с единым каркасом. Это операционная поддержка, например, в вопросе финансов и информации. Поэтому все, что мы делаем - это смена фасада. Бизнес идет по принципу «подключи и работай»: происходит быстрое подключение к единому целостному механизму. Поэтому у нас существует настоящая гибкость в открытии новых подразделений и закрытии старых».

Понимая, что наибольшая часть идей бизнеса приходит снизу, от тех людей, которые работают «на передовой», Фун опустил планку предпринимательства до самых низов своих подразделений. В результате его самого и его управленческую команду постоянно бомбардируют предложения по открытию новых линий. Большинство из них он тут же отвергает, но каждый год действительно отбирается несколько идей, которые кажутся особенно многообещающими. Тогда лидер со своей командой работают на полной скорости.

«Допустим, мы захотели работать с туристическим снаряжением (а мы не очень опытны в этом). Формируется совсем небольшое подразделение, которое потихонечку начинает пробовать этим заниматься. Если это не сработает, то мы быстро прикроем дело, - объясняет бизнесмен. - Мы поступали так довольно часто. Мы говорим: конечно, можно нанять специалистов, изучать все до потери пульса и еще в процессе заплатить кучу денег, а можно просто взять и начать. Теперь-то известно: когда начинаешь делать что-то в первый раз, сталкиваешься с кучей проблем. Во второй раз будет лучше, а в третий - и подавно. Мы считаем, что бизнес надо делать при помощи попыток и их повторения».

Новые подразделения не всегда бывают успешными. «Иногда в течение года мы можем открыть от пяти до десяти новых центров, а закрыть где-то три или примерно около того», - говорит мистер Фун.

При таких изменениях необходимо, чтобы компания обладала атмосферой, в которой люди не боятся потерь, а риск не пугает их. Фун добивается этого посредством того, что каждый центр рассматривает в качестве небольшой структурной единицы предпринимательства.

«Каждый из центров (а это примерно 30 человек, занимающиеся бизнесом в размере от 30 до 50 миллионов долларов) управляется довольно сильным бизнесменом, - уверен мистер Фун. - Мы зовем их «маленькими Джонами Уэйнами». (Иными словами, супергероями; имеется в виду американский киноактер, ставший символом мужественного американца в 1950-60-е гг. - Прим. переводчика.) Мы воображаем Джона Уэйна в центре каравана, лихо отстреливающегося от "плохих парней"».

Люди, которых мистер Фун ищет для управления структурными центрами, являются предпринимателями но праву. Кого-то пригласили работать в компанию, а кто-то вошел в результате поглощения их фирм. У мистера Фуна есть твердое правило: он никогда не купит компанию, пока не увидит владельца и не побывает у него в офисе.

«Как только ты входишь в чей-то офис и проходишь но коридорам, очень хорошо начинаешь чувствовать атмосферу компании и то, как ее владелец делает свой бизнес, - говорит Фун. - То, как его работники относятся к нему, можно увидеть, понаблюдав за языком жестов между подчиненными. В офисе ты видишь то, как он устроен, насколько он расточителен, насколько внимательно контролируется. Так появляется ясное ощущение, насколько владелец бережлив, что он считает важным. Одна лишь прогулка по офису говорит о человеке больше, чем о нем можно узнать по его презентации в моем зале заседаний совета директоров».

Фун считает нужным находить людей с предпринимательской жилкой. Но для него не менее важно создавать деловой климат, который иехтерживает атмосферу новаторства. «В нашей корпоративной культуре не считается большим риском открыть или закрыть центр. Бели какое-то подразделение перестает работать и закрывается, то тут же появляется маленький Джон Уэйн и открывает другой центр».

Фун понимает: его предприниматели могли бы получать хороший урожай, открыв свои собственные компании. Поэтому он следит за тем, чтобы, если они успешны, эти люди не оказались бы в невыгодном положении из-за своей работы на крупную фирму. «Мы даем им честную долю чистой прибыли без вопросов, - объясняет он. - Мы не присваиваем чужого. Это единственное, чего мы никогда не делаем».

Не каждая компания может соперничать с атмосферой предпринимательства, созданной Фуном. Конечно, неограниченный внутренний потенциал, открытие и закрытие огромного множества точек за короткий промежуток времени не сработает в качестве модели для большей части делового мира. Но есть очень мало организаций, которые не выиграли бы от поощрения людей за благоразумные решения, пусть и не вполне удачные. Такой вид поощрений делает больше, чем что-либо еще, помогая людям преодолеть страх потерь и следовать новым возможностям.