«Наш бизнес - это пузырьки... »

Поговорим о том, что такое быть в нужное время В нужном месте. В 1971 г. Дермот Данфи продал свою упаковочную компанию и подумывал о том, что ему предпринять. Его друзья, основатели инвестиционного банка Дональдсон, Луфкин и Дженетта попросили его ознакомиться с одной фирмой по производству упаковочного материала, которой они владели. Она только что лишилась своего главного исполнительного директора в результате какой-то финансовой ошибки.

Поймите, что в 1971 г. бизнес по производству предохраняющего упаковочного материала совершенно определенно не являлся очагом развития современных технологий. Это были, как правило, картонные коробки и бумага. Но среди них притаилась небольшая компания под названием «Силед вир («Герметичный воздух»). Это плод усилий двух изобретателей, которые ранее создали текстурированные обои - слон пластика с маленькими воздушными пузырьками между этими слоями. Такие обои нигде не использовались, но компания «Силед эйр» изменила свой курс, приняв решение поставлять на рынок тары товар под названием «пузырчатая упаковка».

В своей предыдущей компании Данфи работал с разными клиентами - от поставщиков гигантского количества сырьевых материалов до требовательных и влиятельных клиентов. «Силед эйр» была не такой. «Когда я нашел эту фирму, то решил, что я словно бы проснулся на небесах. Внимание К технологической стороне и маркетингу должно стать тем, что будет управлять моей судьбой и судьбой компании», - говорит он.

Когда Данфи в 1971 г. стал исполнительным директором, он был решительно настроен на то, что компания «Силед эйр» будет подходим, к вопросу упаковки совершенно иначе. «У нас была великая возможность внести реальные технологии в совершенно обыкновенную индустрию, - вспоминает бизнесмен. - Мы сразу решили, что собираемся продавать не просто товар, а пользу. Мы намеревались продавать защиту, предохранение, а не тару. Наше видение стратегии заключалось в том, что мы занимались делом предохранения товаров наших клиентов от возможного повреждения при вибрации, трепня, удара. А пузырьки оказались стержнем бизнеса».

Но сформулировать видение общей картины это одно, а следовать ему - совсем другое. Когда Данфи стал директором компании, она была убыточной. Естественно, инвесторы, владеющие компанией, хотели видеть какие-то результаты его опыта работы в упаковочной промышленности и в управлении.

Первое, что пришлось решать Данфи - это образовать группу продаж, которая могла бы наилучшим образом использовать преимущества пузырчатой упаковки. Он знал десяток превосходных продавцов тары из тех, чьи органайзеры пухнут от визиток хороших и надежных клиентов.

Если соблазнить их слезть с насиженною места в компаниях с хорошо налаженными делами в какую-то неизвестную и невыгодную, то они могли бы помочь «Силед эйр» сделать первый шаг в продажах сотням потенциальных клиентов. Однако новый директор понимал, что они бы внесли в дело укоренившиеся способы ведения дела: скидки, снижение цен, сговор...

Спасибо, не надо! Видение общей картины компании «Силед эйр» направило Данфи по совершенно другому пути.

«Мы никого не нанимали из других упаковочных компаний, - говорит он. - Мы начали с допущения, нам хотелось, чтобы наши люди стали исключительными. Кто-нибудь из упаковочной промышленности мог принести с собой старый подход к делу. Напротив, мы нанимали людей, только что закончивших школу или тех, кто работал в технических компаниях - например, в «Хыолетт паккард» или в превосходных фирмах по продажам, таких как «Проктор энд Гэмбл» А потом мы обучали их работе с упаковкой».

Поиск и обучение штата по реализации для продажи не товара, а полезности - это решение, потребовавшее денег и времени. Но Данфи считал, что это был единственный способ для преуспевания «Силед эйр». Команда по продажам внесла свежий подход к делу, продавая обещания сохранности в любой промышленности, где важной была цена. К счастью, молодая руководящая группа уже начала этот путь. Руководство Данфи было принято с энтузиазмом. «Когда совершаешь изменения, лучше встать во главе парада», - говорит он.

Следующее действие - поддержка того технологического уровня, который позволял «Силед эйр» запрашивать более высокие цены. Данфи по своему опыту знал: в большинстве упаковочных компаний необходимость научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ оказывалась предметом шуток. Там знали, что важнее: сократить затраты, чтобы снизить цены, а потом - все то же.

Обычный рыночный здравый смысл увидел бы в пузырчатой упаковке присущее ей преимущество, «Силед эйр» оказалась бы допущенной к новым покупателям. Затем она могла бы завладеть большей частью кошелька каждого клиента, предлагая более широкий выбор более общих товаров.

И тогда, конечно, фирма вновь оказалась бы опять в тисках старого метода сокращения затрат ради снижения цены.

Но следует сказать: общая картина развития компании «Силед эйр» заставляла Данфи смотреть совсем в ином направлении. Он не хотел ни с кем конкурировать на рынке продажи товаров общего употребления. Наоборот, лидер видел пузырчатую упаковку в качестве единственного товара - сплошной линии защищающей упаковки, которая стала результатом глубокой научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы. Чтобы разработать такой товар, который еще не существовал для покупателей, не знающих или знающих очень мало о компании, в «Силед эйр» нанимали исследователей в области химии и механической инженерии. И это решение, как и идея о менеджерах продаж, потребовало времени и денег. Но Данфи знал: технология - единственное, что могло навсегда разорвать связь со старой методикой понижения цеп.

Комбинация такой группы менеджеров по продажам, которые понимали, что продают не товар, а благо, с группой исследователей и инженеров, применяющих творческий подход делу (без этого оно было бы простым и обыкновенным), поставила компанию «Силед эйр» на курс, от которого она не отклонялась более тридцати лет.

«Каждая вторая компания в промышленности посылала людей с каталогами, где было написано: «Сколько пакетов вам надо? Вот цена». Мы посылали людей с образованием инженера, которые говорили "Позвольте взглянуть на ваши цеха, на ваш завод. Мы покажем вам экономическую выгоду, вытекающую из принятия нашей идеи, нашего дизайна и, конечно, нашего товара"».

Видение общей картины компании «Силед эйр» у Данфи было простым и ясным: стать лучшим в сохранении грузов для клиентов, внести передовые технологии в упаковочную промышленность. В начале своего пребывания в должности главного исполни тельного директора он передавал собственное видение общей картины в виде «стратегических принципов». Этим принципам он и руководящая группа рьяно следовали при принятии решении:

- доступная запатентованная продукция, предохраняющая груз от повреждения;
- лидерство на любом рынке, к какому мы решим присоединиться;
- лидерство в области технологии, поскольку это является основой лидерства на рынке;
- всеобщие разработки;
- высокая прибыль;
- относительно низкие капиталовложения;
- относительно низкая напряженность труда.

Эти принципы отражались в подходе Данфи к росту компании. Поскольку фирма «Силед вир оказалась быстро наращивающим значимость и прибыль игроком в мире упаковочного бизнеса, то инвестиционные банки постоянно подбрасывали идеи относительно тех упаковочных компаниях, которые «Силед эйр» могла бы захотеть приобрести. Но этим фирмам не удавалось доказать свою неукоснительную верность стратегическим принципам, после чего происходили отказы. Соглашения, которые предлагались, нарушали эти принципы.

Если бы Данфи использовал свое видение цели избирательно, то мог бы.нанять лучших менеджеров по продажам и сэкономить на исследованиях и разработках. А это привело бы к потерям талантливых сотрудников из группы по продажам. Но без умных менеджеров по продажам технологически сложные товары компании «Силед эйр», возможно, пылились бы на полках складов или продавались бы но смехотворно низким ценам. Применяя свое видение общей картины каждый раз, когда он делал телефонный звонок, Данфи гарантировал скоордиппро-вапность решений.

К тому времени, когда Данфи ушел на пенсию (в 2000 г.), его неуклонное внимание к принятию решений, всегда соответствующих видению общей картины, принесло огромные дивиденды. Компания «Силед эйр» имела 350 служащих в лабораториях исследований и разработок, разбросанных по всему миру. Она создала ряд передовых новых товаров в таких разнообразных областях, как пищевая и медицинская упаковка. Невыгодная маленькая компания, в которую он вошел в 1971 г., к 2000 г. имела свыше 225 миллионов долларов чистой прибыли на более чем 3 миллиардах доходов от продаж. Она создала огромную для промышленности (от 35 до 38 процентов) рентабельность, которая таких прибылей и не видела. Те инвесторы, которые в самом начале пригласили Данфи (товарищество DLJ), увидели, что их вклады выросли на 8 300 процентов за три десятилетия руководства этого лидера.

Упаковка, быть может, и не самый привлекательный бизнес. Но доход в 8 300 процентов, безусловно, привлекателен!