Найти того, кто оказывает влияние

Обращение к источнику наиболее эффективно, когда вы обращаетесь к тому, который нужен. Это может казаться очевидным. Но для персонала по недвижимости и эксплуатации не было очевидным то, что правильным источником стати люди в маленьких городах. Все, что они хотели сделать - посмотреть на демографическую картину клиентов «Старбакс» в больших городах и применить этот стандарт ко всей остальной территории.

Орин Смит знал, что стоит делать. Он смотрел в будущее, чтобы увидеть, кто же будет влиять на рост «Старбакс», а потом нашел потенциальных клиентов в маленьких городках. Он представлял, что клиенты за пределами больших городов и окажутся стимулом развития для «Старбакс» в будущем.

Ирония судьбы в том, что когда бизнес находится в самой лучшей форме, труднее всего понять, кто именно побуждает к развитию вашу организацию. Джон Уайтхед был сопредседателем «Голден Сакс» в конце 1970-х и начале 1980-х гг. Тогда этот инвестиционный банк был чрезвычайно доходным и одним из крупнейших инвестиционных банков страны. Его клиентура включала крупнейшие и наилучшие американские компании.

Но Уайтхед был обеспокоен. Среди пяти крупнейших инвестиционных банков только «Голдман» не имел международного присутствия в таких финансовых центрах, как Лондон и Токио, хотя его клиенты вели бизнес за границей. И еще в 1967 г., до того, как Уайтхед стал сопредседателем, «Дженерал электрик», один из важнейших клиентов «Голдман», сообщил, что будет работать с давним конкурентом «Голдман» - «Морган - Стэнли». Дело касалось выпуска еврооблигаций. Ведь у «Голдман» не имелось филиалов за рубежом.

Уайтхед видел в сообщении от «Дженерал электрик» черный день для «Голдман». Он немедленно начал оказывать давление на фирму, чтобы та начала дела за рубежом. Те клиенты, которые подняли «Голдман» на вершину инвестиционного банковского бизнеса, теперь показывали ему путь заграницу. И Уайтхед должен был двигаться туда, куда вели его клиенты.

Но другие партнеры Уайтхеда не беспокоились. Они хотели, используя престиж и профессионализм фирмы, завоевать еще большую долю рынка в США. Попытка выйти на международный уровень не только отвлечет капитал (и финансовый, м интеллектуальный) от важнейшей цели. Это еще и вынудит «Голдман» конкурировать с гигантскими банками на их сфере влияния.

«Мы были настолько удовлетворены успехами в отечественном бизнесе и росли так быстро, что каждый говорил: "Уайтхед, ты раскачиваешь лодку. Международные дела? Оставь это для других"».

Когда Уайтхед стал сопредседателем, присутствия «Голдман» за рубежом почти не существовало. Но в своей новой роли он начал оказывать давление, требуя основания зарубежных офисов начиная с Лондона. Дело шло очень туго. Лондонский офис, единственный компонент возникающего международного подразделения, потерял деньги еще в свои самые первые годы. (Это является полностью заурядным событием, когда инвестиционный банк выходит в новую сферу влияния). Но среди партнеров «Голдман» все еще оставались сильные оппоненты, возражавшие против продвижения за рубеж. Они использовали потери в качестве оружия против Уайтхеда.

«Мне говорили, что я пускаю на ветер большие деньги на авантюру в Лондоне. Если бы это был офис в Чикаго или Лос-Анджелесе, они просто уволили бы управляющего и закрыли такое отделение», - вспоминает Уайтхед.

Но Уайтхед считал, что выбора нет, придется идти вперед в развитии иностранных филиалов. Поэтому он придумал уловку: ликвидировал международное подразделение как отдельную структуру. С этого момента каждое отечественное подразделение «Голдман» (по инвестициям, торговле, продаже акции компании) станет оплачивать потери от международных операций. Конечно, эти потерн просто исчезнут среди растущих отечественных доходов в каждом из отделов.

«Это было некоторой хитростью, но она сработала очень хорошо, намного лучше, чем я предполагал, - считает Уайтхед. - Теперь и другие хотели сделаться моими сторонниками, потому что управляющие подразделений намеревались получить выгоду. Они уделяли больше времени, денег и людей, чтобы добиться доходности».

Сегодня «Голдман - Сакс» не только имеет всемирное присутствие в инвестиционном банковском деле, но и на многих больших рынках он является важным инвестиционным банком, взяв верх даже над такими огромными организациями, как «Дойче банк» на его собственном поле - в Германии. И все оттого, что Уайтхед обращал пристальное внимание нате компании, которые использовали «Голдман» в качестве инвестиционного банка.

Потребовалось некоторое время, чтобы преодолеть внутреннее сопротивление. Но от клиентов мистер Уайтхед знал, что инвестиционное банковское дело пойдет но всему миру - с «Голдман - Сакс» или без него.

«Распространение за рубеж, возможно, стало рискованным. Но выбора не было, - утверждает он. - Мы, вероятно, не могли сразу преуспеть в нем, по пришлось попытаться. А если бы мы этого не выполнили, «Голдман Сакс» действительно оказался бы не у дел. Ведь теперь все банковские инвестиции имеют международный характер».

Чтобы выяснить, кто ведет вашу компанию и кто может вести ее в будущем, сделайте список. Начните с тех, с кем вы общаетесь регулярно. Добавьте к списку каждого из начальников этих людей и их прямых подчиненных. Теперь у вас имеются два уровня, о которых нужно поразмыслить. Если кто-то в вашем первом списке постоянных контактов на самом деле не оказывает влияния на будущее фирмы, то какой-либо другой уровень (нижний или верхний) почти точно оказывает.

Теперь продумайте ходы лет на пять вперед. Сколькие из этих людей в текущем списке окажутся важными для компании через пять лет? А что еще серьезнее, подумайте о тех, кто не находится в списке, но будет играть роль для будущего фирмы. Это будущие ведущие, которых сейчас нет.

Теперь у вас есть список некоторых ключевых ведущих, которые должны оказаться среди ваших источников «формация из первых рук.

Как только вы определили, кто ведет вашу компанию в настоящем и будущем, можно сделать то, что Майк Рутгерс выполнял постоянно. Время, которое вы проводите с этими людьми, должно стать эффективным. Продумайте заранее то, как можно превратить запланированные встречи в возможность исследовать и задать те вопросы, которых раньше вы не задавали. Контакты могут обеспечить вас новыми возможностями или информацией из первых рук и о вашем товаре, и о том, как он используется.