Не ходите в воду, не зная брода

Не все решения в бизнесе должны приниматься быстро. Иногда надо дать некоторое время дозреть, экспериментируя с идеей до того, как полностью начать ее осуществление. Эксперименты ограничивают степень вашего риска, но не позитивный результат. Если эксперимент провалился, вы получите минимальные потери, но чему-то научитесь. Но если он удался, вы можете отточить свою идею и запустить ее, ожидая значительного вознаграждения. Опыт становится сильным инструментом для перехода из «опасной зоны» в «доходную зону». Это и открыл Орин Смит, когда начал расширять рынок «Старбакс».

Для команды управляющих «Старбакс» сама идея, что их будут ассоциировать с фаст-фудом, казалась проклятием. «Старбакс» не был для этого создан. Все, что могло намекнуть на фаст-фуд, например, магазины, где человек, делая покупку, может не выходить из машины, просто не рассматривалось. То, что его могут как-то связывать по ассоциации с «Макдональдсом» или «Бургер Кинг», могло просто погубить торговую марку, которая так тщательно создавалась в течение нескольких лет.

«Мы не хотели, чтобы люди думали о «Старбакс», как о предприятии фаст-фуд, - говорил Смит. - Это не значит, что мы были против самой идеи, что можно делать покупки не выходя из машины. Просто эту идею держали на заднем плане. Мы сказали, что не будем пробовать ее, пока у нас не окажется достаточное количество магазинов, чтобы покупатель понял стиль «Старбакс». Торговая марка основана на суммарном впечатлении. Как ни старайся, это суммарное впечатление не передать в магазинах с автомобильным подъездом».

Но по мере роста компании Смит начал подумывать: поскольку «Старбакс» уже установил имидж своей торговой марки в достаточной степени, можно, по крайней мере, попробовать создать один такой магазин. Компания попробовала это сделать, получилось очень хорошо. Через несколько лет (в основном, расширяя сеть в больших городах), фирма построила еще несколько таких точек. Все они были оформлены и спроектированы по-разному, но все замечательно работали.

«Мы не имели никакого опыта, когда мы начали строить магазины с возможностью сделать покупки, не выходя из автомобилей. По в конечном итоге разрешилось много проблем - например, с уличными указателями. Это делалось на основе строительства одного магазина за другим», - вспоминает мистер Смит.

Магазины для покупателей, не выходящих из автомобилей, имели тот же самый интерьер, как и другие точки «Старбакс». Поэтому они привлекали всех, кому правилась эта торговая марка. По появились и новые покупатели, которые прежде пренебрегли такими точками. Это были люди, которые по тем или иным причинам не хотелось припарковывать свою машину и выходить из нее просто ради чашечки кофе. Например, это мама с двумя детьми, пристегнутыми ремнями безопасности на заднем сиденье, или же бизнесмен, который и подумать не мог о том, чтобы выйти и стоять в очереди. Мама могла остаться со своими детьми в машине, а бизнесмен говорил по мобильному телефону, сидя в автомобиле, но находясь в очереди за чашечкой кофе.

Расширение круга клиентов для «Старбакс» оказалось важным. Это показывало, как надо строить новые «магазины-заезжайки».

«Сначала мы не собирались их создавать, поскольку были уверены: магазины для покупателей в автомобилях не создадут той же атмосферы, какая должна быть при входе в магазин, - говорит мистер Смит. - Не было сделано достаточных приготовлений, первые точки оказались во многом неэффективными. Мы мало изучили процесс, требования к расположению оборудования и сменному режиму работы персонала. Когда же начали серьезно задумываться над созданием большего количества магазинов, обслуживающих покупателей на автомобилях, то, оглянувшись на свой опыт, уже могли решить много проблем. Мы увидели: уже созданные нами магазины такого типа потребовали от пас больше затрат, чем могло быть. Они оказались намного менее эффективными, чем следовало, да и продвижение нашей торговой марки не оказалось таким удачным, как хотелось».

Экспериментирование с данной идеей изменило то, что вначале считалось только игрой, превратив её в простое упражнение но оценке риска. Если бы эксперименты показали, что добавочная стоимость не дала результативного дохода, то с этим опытом было бы легко покончить и вернуться к строительству магазинов прежнего типа, не обслуживающих посетителей в автомобилях.

Но эксперимент сработал. «Старбакс» обнаружил, что построить магазин, обслуживающий таких покупателей, будет на несколько сотен тысяч долларов дороже, чем обычную точку.

Подумаем о последствиях. Если бы компания в самом начале расширилась и построила, допустим, тысячу таких магазинов, то это потребовало бы огромных инвестиций от 200 миллионов долларов и более. Тогда это могло оказаться потерей денег или причинением вреда торговой марке. Напротив, если провести эксперимент, допустим, с десятью точками, то компания будет рисковать примерно двумя миллионами долларов. Если этот опыт не удастся, то потерн на опыт окажутся незначительными.

А когда возможности были проверены, уже ничего не останавливало «Старбакс» от строительства тысяч таких магазинов.

Сегодня примерно одна треть тех новых точек, которые открывает «Старбакс» в Соединенных Штатах - магазины, обслуживающие покупателей в автомобилях. Строительство таких магазинов на 15 процентов дороже, чем для точек обычного типа, расходы на обслуживание, как и ожидалось, тоже выше. Но выяснилось, что именно им отдается наибольшее предпочтение. Если бы «Старбакс» не экспериментировал с дайной идеей, рискуя минимальным количеством денег, он никогда бы не нашел эту одну из величайших возможностей рынка.

Эксперименты должны быть предназначены для практичных результатов. Во-первых, это проверка осуществимости идеи на представленном образце. Фирмы порою проводят опыты в исключительных условиях или в том месте, где выигрыш наиболее вероятен. Но они дают искаженную информацию, которую нельзя применить за границами условий датгого опыта.

Если вы действительно хотите проверить осуществимость какой-то идеи, проделывайте эксперимент на том образце, который отражает всю полноту вашего бизнеса. Это чаще всего предполагает использование более чем одного местоположения (отдела, клиента и т.д.)

Во-вторых, вам нужно определить сферу возможных последствий. Являются ли новые магазины выгодными, хотя их строительство обходится дороже? Насколько они выгоднее? Какова наибольшая сумма, которую вы можете потратить на аренду или покупку земли для нового магазина, все еще имея прибыль? Сфера последствий должна включать рамки и для ожидаемого вами риска, и для прибыли. Нужно, чтобы эксперимент показал вам, в какую из четырех областей на таблице матрицы «риск-вознаграждение» вы входите, если принимаете решение идти вперед на всех парах.

Наконец, вы должны быть уверены, что ваш опыт даст вам падежные сведения, которые можно использовать для принятия решения. Размышляя над системой расчетов эксперимента, подумайте о возможной неудаче. Конечно, требуется время, чтобы продумать, как заставить свою идею работать хорошо. Но если это не получается, то нужно узнать о том как можно быстрее. Чем раньше вы распознаете, что опыт не удался, тем больше времени и денег останется у вас на другие эксперименты.