Обсуждение сложных решений

Вскоре специалист по принятию решений из Гарварда высказал нам свое мнение, которое нас заинтересовало. 90 процентов той стоимости, которую обеспечивает руководитель, образуется благодаря 10 процентам принятых им решений - самым важным и сложным. Опираясь на этот критерий, мы сосредоточили паши первые интервью с компетентными руководителями на самых трудных решениях, которые им приходилось принимать за время своей карьеры. Например, Харви Голуб объяснил, почему он выделил «Шерсон Лемап» в отдельную компанию сразу после того, как стал главным исполнительным директором «Американ экспресс». Рик Вагенер обсуждал свой выбор с закрытием «Олдсмобиля».

В качестве следующего шага мы пролистали более тысячи страниц с записью наших интервью, выискивая всеобщие шаблоны, присущие решениям, о которых говорили эти руководители. Каждый раз, когда мы определяли какую-то тему, ее записывали на самоклеющийся цветной листок для записей, группируя такие листки на стене по темам.

Несколько месяцев спустя степы были покрыты этими желтыми листочками, обозначающими более сотни определенных идей по поводу принятия решений. Мы постоянно реорганизовывали их, чтобы помещать рядом похожие. Затем мы сгруппировали эти скопления идей в десятки уроков, а после этого выделили шесть универсальных принципов. Каждый из них является суммой прозрений наших мудрых руководителей. Так возник костяк этой книги.

Чтобы гарантировать возможность применения этих шести принципов в жизни наших читателей, мы возвращались ко многим из мудрых руководителей, чтобы вынести чисто практические советы. Им задавались вопросы вроде: «Как вам удавалось оставаться спокойными, когда вы шли на такой риск?» и «Что вы говорили тем, кто возражал против принятия решения, на котором вы настаивали?»

Затем мы проверяли полученные нами данные с коллегами, чтобы знать наверняка: наши советы помогут менеджерам принимать мудрые решения. Именно эти приобретенное знание перейдет в правила для практического использования каждого принципа в вашей жизни работе.

Мы провели исследование, проведя опрос сотни людей из профессиональной группы, чтобы узнать, чувствуют ли они необходимость в каком-нибудь наставничестве в процессе принятия решения. Оказалось, им это нужно.

В этом опросе сотни магистров делового администрирования и менеджеров корпораций мы представили каждому из них вымышленную ситуацию, в которой он (она) являлись управляющими небольшой компании. Затем мы спросили, насколько квалифицированными они себя чувствовали бы при вынесении тринадцати общих, по значительных деловых решений (выбор конкретной юридической фирмы, утверждение ведения рыночной кампании, выстраивание стратегического направления).

Первые результаты опроса оказались потрясающими. Более 60 процентов участников опроса чувствовали себя уверенными в принятии двух решений из тринадцати. Но еще важнее, что менее 40 процентов ощущали уверенность при принятии пяти решений из тринадцати предложенных. Эти люди определенно не чувствовали себя подготовленными. Их понимание ситуации помогло нам правильно определить вопросы и обратить внимание на конкретных «наставников».