Объявлять войну или нет - вот в чем вопрос

Джон Уайтхед знал, что ему пора принять решение. Его конкуренты уже определились со своими решениями, и ожидалось, что и компания «Голдман - Сакс» объявит о намерениях.

Уже многие годы фирма «Голдман» спокойно конкурировала с четырьмя другими банками высшего класса - инвестиционными банками финансовой олигархии, обслуживающими бизнес крупнейших компаний Америки. И все эти пять банков преуспевали в достаточной мере, чтобы делать своих партнеров очень богатыми.

Потом «Морган - Стэнли» сделал первый выстрел в новой войне, согласившись в июле 1974 г. помочь компании «Интернэшнл никель» и начав предпринимать усилия по агрессивному поглощению фирмы «Электрик сторадж баттери». Так немыслимое прежде (одна компания пыталась захватить фонды Другой при помощи финансовой силы) стало возможным. Потребовалось не так много времени, чтобы эта лихорадка стала заразной.

Члены совета управляющих корпораций были в отчаянии. Многие считали что попали в ловушку. Либо они сами должны поглотить другую компанию, либо какая-то фирма поглотит их. Ставки были огромны, а клиенты инвестиционных банков оказались готовы заплатить астрономические гонорары за помощь в этих агрессивных процессах поглощения других компаний. Однако во всей лихорадочной деятельности по захвату компаний партнеры «Голдман-Сакс» могли только наблюдать за этим со стороны. Уайтхсд, сопредседатель фирмы, еще не дал добро своим сотрудникам консультировать клиентов для помощи в захвате других компаний".

Уайтхед знал, что помощь своим клиентам в тендерном предложении была бы чрезвычайно выгодна. И любой, не принимающий участия в этой мании поглощения, рисковал перейти из высшего разряда системы инвестиционных банков в низший.

Правда, Уаитхеду не казалось, что его конкуренты действительно помогали своим клиентам. Многие из сделок оказались неудачными как для компании-поглотителя, так и для приобретаемой фирмы. Управляющие в компании-поглотителе часто уходили в гневе, а объединенной компании не удавалось получить вожделенную выгоду от объединения. Уайтхед считал, что это неудачное дело.

И он принял свое решение: «Голдман-Сакс» никому не будет оказывать услуги для тендерного предложения. Он хотел, чтобы фирма стала известна как честный инвестиционный банк.

«Мы считали, что высокая нравственность - здоровый бизнес. Люди, в конечном итоге, захотят иметь дело с инвестиционной банковской фирмой, которую они особенно уважают, а не с крупнейшей или владеющей большей долей капитала на рынке», - говорил м-р Уайтхед.

Реакция на это решение и на его публичное объявление последовала незамедлительно. Клиентская компания отвернулась от «Голдман», чтобы обратиться к другой фирме за помощью в процессе поглощения. Конкуренты «Голдман» вскоре начали подсчитывать выгоду от тех больших комиссионных, которые хлынули от сделок по поглощению компаний. Некоторые партнеры возражали! фирма не использует потенциальные возможности для получения выгоды. Младшие банкиры видели, как их друзья из других банков приносят домой дополнительный доход в виде больших премиальных. Но Уайтхед оставался тверд: «Голдман» будет островком честности.

Потом произошло нечто неожиданное. Пока заявление компании «Голдман» распространялось, те компании, которым поступало враждебное предложение, обращались к фирме м-ра Уайтхеда. Они выбирали эту фирму для защиты от враждебного предложения. Ситуация подтолкнула управляющих тех кампаний, которым никто не угрожал, обратиться к «Голдман» за извещением о банковском инвестировании с уверенностью в том, что этот банк не отвернется от них и в будущем.

Все это произошло не за одни день. Но решение Уайтхеда не поддерживать враждебные предложения отдалило «Голдман» от конкурентов и создало огромный приток компаний, желающих иметь Дело с честной фирмой. Решение воздержаться от враждебных предложений о слиянии, отказаться от огромных доходов, связанных с этим, стало легендой Уолл-стрит. Сначала оно принесло убытки для «Голдман», зато впоследствии создало вокруг фирмы атмосферу превосходства.

Принимать важные решения нелегко. Однако именно суммарные решения, принятые нами, и будут основой, определяющей наш успех. Тот факт, что выпуск более 80 процентов новых товаров терпит неудачу, а от более чем 50 процентов объединений и приобретений больше потерь, чем доходов, является доказательством: трудно принять решение, а затем провести его в жизнь в современном мире бизнеса.

Начиная работать менеджерами, нам хочется принимать великие решения. Однако мы не чувствуем себя к этому способными, несмотря на обучение в Гарвардской бизнес - школе и «Маккинзи». Как Уайтхеду удалось принять свое легендарное решение? Мы этого не знаем.

Не мы одни страдаем от недостатка образования в области принятия решений. Глен Хаббард как раз перед назначением на должность декана Колумбийской бизнес - школы, признал: данный вопрос пока не удостоен того внимания, которое заслуживает: «Студенты в области делового администрирования здесь, в Колумбийском университете, в Гарвардской бизнес - школе и других хороших образовательных заведениях, получают профессиональные и технические навыки. Но боюсь, что у них довольно слабо развито умение видеть возможности или делать выбор между ними. Но это и есть те вещи, которые, возможно, решают судьбу бизнесмена».

Но если мы не смогли найти готовые ответы на вопрос о том, как принимать великие решения, то попытались ответить на вопрос: а как же вели себя в трудной ситуации действительно успешные лидеры?

Наш метод был прост: иди к первоисточнику, к началу. Мы находили тех людей, которые в соответствии с ситуацией принимали замечательные решения, и спрашивали их, как они это сделали. Спросите преуспевающих и опытных руководителей о самых сложных ситуациях, в которых они приняли верное решение, и тогда начнет вырисовываться суть.

Как оказалось, наш первый маневр (идти к первоисточнику) и стал первым принципом, подтвержденным временем и теми лидерами, которых мы опросили.

Эта книга - результат трехлетнего поиска ответа на вопрос о том, как принимают решения знающие люди. Мы разговаривали с некоторыми из самых талантливых и опытных лидеров, чтобы понять, как они это делают. Наше исследование фиксирует с трудом полученные уроки, данные нам выдающимися руководителями. Двадцать один человек основывался на собственных трудных и важных решениях.

Наши знающие лидеры включают Джона Уайтхеда из компании «Голдман-Сакс», Давида Максвелла, который является одним из двух ныне живущих людей, вошедших в десятку самых влиятельных руководителей корпораций всех времен, объявленную журналом «Форчун». Это Стивен Брейер, член Верховного Суда США, Стивен Шварцман, председатель и главный исполнительный директор корпорации «Блэкстоун групп» - новаторской фирмы, владеющей акциями закрытых акционерных компаний. Это Харви Голуб, благодаря действиям которого улучшились дела компании «Амсрнкап экспресс» в 1990-е гг., Дермот Данфи - замечательный, но относительно малоизвестный председатель и главный исполнительный директор «Силед эйр».

Принятие отличных решений восходит к таким основам, которые годятся для любого времени. Книга «Как мудрые принимают решения» извлекает на свет шесть стержневых принципов принятия решений, которыми поделились с нами лидеры. Их должен знать каждый менеджер.

Эти принципы вели мудрых лидеров при управлении различными отраслями промышленности, они пронесли их предприятия через различные кризисы.

Это шесть принципов - обращение к первоисточнику, участие спорщиков в обсуждении, обуздание страха риска, повседневное видение общей картины ситуации, целенаправленное слушание и откровенность. Они не сложны. Но вы увидите в рассказах о том, как лидеры принимали некоторые из своих самых важных решений, для воплощения принципов требуется решимость и настойчивость, чтобы постоянно принимать мудрые решения.

Какая огромная сила для достижения успеха скрыта в этих принципах. Дермот Данфи, с которым вы встретитесь на страницах этой книги, человек, преобразовавший «Силед эйр» из трехмиллионной компании в трехмиллиардный бизнес на острие технологии, называет принятие решений «подтверждением лидерства». Как объясняет Данфи, «можно обладать харизмой и быть личностью. Люди, возможно, захотят следовать за вами. Но не это не продлится долго, если они увидят, что их ведут не в том направлении».

Это не книга о теории бизнеса. Скорее, она может стать практическим руководством, написанным менеджерами для менеджеров, которое даст тот совет, в котором все нуждаются, чтобы принимать блестящие решения сообразно ситуации. Каждая глава исследует один принцип, которым поделились с нами лидеры. Каждая начинается с короткого описания принципа, за которым следует истории, иллюстрирующие то, как мудрые руководители используют эти принципы в принятии важных решений.

Прозрения и нюансы, которые возникают из изучения конкретного случая, дополнены несколькими практическими правилами. Они помогут вам сделать принцип частью повседневного процесса принятия решений.

Наша цель - ускорить ваше путешествие по пути к принятию мудрых решений и успешному лидерству. В эти нелегкие времена, когда выбор правильного направления является решающим, можно обратиться к принципам, изложенным в книге как принимать мудрые решения».