Окровавленный катетер

Билл Джордж, стараясь приглушить свои гулкие шаги, шел по коридору огромной клиники «Лев-нокс-Хилл» в центре Нью-Йорка. Для него начинался еще один длинный новый день, в котором будет присутствовать неудовлетворенность собой.

Джордж, недавно назначенный президентом и главным должностным лицом фирмы «Медроник» (производителя мед оборудования из Миннеаполиса), проводил свои первые девяносто дней на работе, изучая в операционных продукцию компании. Но сегодняшняя процедура с использованием ангиопластики, где применялся одни из изготовленных фирмой катетеров, откладывалась на несколько часов. Пока что лаборанты старались исправить флюороскоп, с помощью которого доктор увидел бы путь, через который можно ввести катетер в организм пациента. Рассерженный кардиолог (немец по происхождению), за которым наблюдал Джордж, был в ярости от того: нарушался его график, и без того весьма плотный.

Наконец, флюороскоп был настроен, операцию следовало начинать. Джордж, надевший маску и перчатки, стоял в нескольких шагах от операционного стола, где лежит распростертый пациент.

Вскоре после того, как доктору удалось ввести баллонный катетер в бедренную артерию пациента, прибор развалился в его руках. Очень осторожно врач изъял его из пациента. Затем с нескрываемым гневом он швырнул окровавленный прибор в Джорджа. Тот едва успел уклониться, иначе эта штука попала бы ему прямо в лицо.

Операция продолжалась, но уже с катетером, изготовленным конкурирующей фирмой.

Джордж был уверен: продажа катетеров фирмы «Медтроник» ниже, чем могла бы оказаться. Компания теряла свою долю на рынке, а менеджеры по продажам жаловались на качество товара. Зато инженеры уверяли: товар отличный, он станет еще лучше.

Может быть, менеджеры но продажам просто искали уважительную причину для оправдания своей нерасторопности? Так думал Джордж до этого случая. Теперь же, потрясенный увиденным, он сел рядом с представителем отдела по работе с клиентами, который оказался с ним в операционной. Тот сообщил, что случай, который оба только что наблюдали, не единичен. Катетеры ломаются очень часто. И все представители отдела по работе с клиентами знали это, у них зафиксированы все случаи.

Но Джордж не представлял этого. Захотелось понять, почему раньше он не знал о поломках. Когда он вернулся в свой офис в Миннеаполисе, то начал изучать путь отчетов о катетерах в главное управление. И обнаружилось, что это очень долгий путь. Он пролегал от пользователей через семь бюрократических уровней, только тогда достигая людей, которые заняты проектированием товара. Когда Джордж расспрашивал инженеров об этих отчетах, те в один голос отрицали, что существует хотя бы один недостаток в проекте прибора. Они обвиняли хирургов в неправильном использовании катетеров.

Изучение неудачи с катетерами привело Джорджа к двум выводам. Во-первых, с качеством катетеров точно не все было ладно. Он видел это сам. был шокирован происшедшим и привез в главное управление сломанный прибор.

«Может, это и преувеличение, но отчеты об эксплуатации никому не нужны, - говорит Джордж. - С этими отчетами не связано никаких эмоций. Но вот когда вы в окружении медиков, допустим, в операционной, то действуют все ваши ощущения - зрение, слух, обоняние. И создается совершенно иное впечатление, чем от прочтения отчета об эксплуатации».

Во-вторых (и это важнее), со способностью фирмы «Медтроник» работать с важной информацией дела обстояли неважно. Боле того, ситуация оказалась весьма опасной.

Джордж пояснил: «Это превратилось в систематическую проблему. Неправильно именно то, что система не получала качественной информации из операционной непосредственно для инженеров и тех, кто причастен к проверке качества и производству. Сообщения не доходили до людей, которые исправляют проблемы. Кто-то не желал передавать плохие новости, а инженеры могли не распознать проблему».

Джордж сразу же предложил решение этой систематической проблемы. В течение нескольких месяцев были выделены менеджеры по продажам катетеров. Их перевели в отдел продаж, где продавцы были в близком контакте с разработчиками, непосредственными производителями и контролерами качества. В то же время Джордж предписал инженерам по крайней мере один день в месяц проводить не в офисе, а в операционных, наблюдая, как применяется оборудование, которое они разрабатывали. Некоторые из них жаловались на свою занятость, им не хотелось «терять» рабочее время, наблюдая за врачами. Джордж сказал им: «Если дело именно в этом, то вы не над тем работаете».

Джордж называет свой опыт в операционной наблюдением, обладающим «точечным воздействием». Эта единственная неудача с катетером кристаллизовала ту проблему, с которой столкнулась компания

«Медтроник». Такого не смог бы сделать ни одни отчет.

Но на основе полученного опыта Джордж не сводил свое решение только к пересмотру бизнеса с катетерами. Наоборот, он рассмотрел ситуацию в контексте всего, что знал о бизнесе. Этот человек сумел увидеть не только изъяны в производстве оборудования, но и недостатки в работе фирмы «Медтроник» с информацией.

Другие наблюдения с «точечным воздействием» подтолкнули новые изменения в компании «Медтроник». Однажды Джордж наблюдал за хирургом, вживляющим дефибриллятор прошлого серийного выпуска от фирмы «Медтроник» (прибор, который восстанавливает нормальный ритм сердца). Оборудование было довольно громоздким, а электроды - очень чувствительными. Хирургу приходилось нелегко, когда он старался вставить дефибриллятор в грудину. Наконец пришлось надавить чуть сильнее, и все оказалось забрызганным кровью: хирург пробил артерию.

«Хирурги хорошо умеют разрезать, они сильные люди - и физически, и психологически. В том случае он и постарался применить силу к прибору, хотя там требовалось только нежное прикосновение кардиолога», - сказал Джордж. Пациент выжил, а лаборанты компании начали разрабатывать дефибрилляторы меньшего размера, чтобы кардиологи могли легким движением руки поместить дефибриллятор в нужное место, не прибегая к глубокой хирургии.

Затем наступил день, который Джордж провел в филиале больницы Лома-Линда, занимающимся вживлением электронных стимуляторов сердца.

Туда обращаются пациенты с недавно установленными стимуляторами, чтобы проверить, правильно ли эта аппаратура работает.

Сначала Джордж не понял, зачем кардиологи в Лома-Линда настояли, чтобы он несколько часов провел в тесных офисах. То, что он видел, казалось просто какой-то путаницей. Каждая разновидность стимулятора и каждая модель требовала разных тестирующих инструментов. Какая у вас модель? А где монитор для такой модели?..

«Это был дурдом», - говорит он. Джордж вернулся в управление и рассказал своим разработчикам о том, что видел. Они тут же решили спроектировать универсальным монитор, который мог обслуживать любой дефибриллятор или стимулятор, изготовленный фирмой «Медтроник» - и уже имеющиеся модели, и те, которые появятся. «Я не говорил о концепции, а просто рассказал то, что видел. Они взяли эту информацию и начали с ней работать. В результате начались перемены», - сказал этот лидер фирмы.

Будучи руководителем компании, занятой технологически сложным производством, которая буквально каждый день спасает жизни людей, Билл Джордж применял «точечное воздействие» наблюдений, чтобы принимать важные решения в отношении товаров, которые для компании «Медтроник» являлись источником жизненной силы. Наблюдения показали ему не только то, как исправлять изъяны продукции. Они дали возможность увидеть изъяны самой организации. Это поспособствовало появлению новых товаров еще до того, как конкуренты просто заметили бы такую возможность.

Джордж снова и снова обращался к первоисточникам. Ему известно: информации из других источников для принятия разумного решения недостаточно.

«На низших уровнях простые решения принимаются на основе простых правил. Вещи поддаются количественному определению. Вам надо знать, что стоит за количеством», - говорит он. Но чем выше ты поднимаешься, и чем более важными становятся решения, тем сильнее они зависят от того самого «точечного воздействия» - от одного-единственного наблюдения. Человек получает много впечатлений, не поддающихся количественному определению. И неважно, работает ли он в розничной торговле и посещает магазины или трудится в автомобильной промышленности и наблюдает, как разные люди управляют машинами.

Конечно, «точечное воздействие» от одного-единственного наблюдения по системе, предложенной Джорджем, сполна окупилась для фирмы «Медтроник». За двенадцать лет его руководства (с 1989 по 2001 гг.) рыночная капитализация компании возросла с 1,1 миллиарда долларов до 60 миллиардов долларов, со средним ежегодным ростом в 35 процентов.