Отважные идут к надежным целям

Хорошее - враг великого.

Об этой старой мудрости много говорит, но редко с ней что-то делают. Хорошее - легко. А великое - нет. Но тот лидер, который сможет поддержать людей в понимании, насколько великое может оказаться достижимым, получит в результате очень многое. Это и продемонстрировала Шелли Лазарус, когда пришло время составлять финансовую смету в компании «Огилви и Матер», где она была главным исполнительным директором.

Лазарус не интересовалась стабильным и поэтапным ростом. Наоборот, она спросила управляющих всех филиалов «Огилви»: «Что потребовалось бы, если бы я захотела от вас повышения доходов на 20 процентов?»

Такую цель многие бизнесмены рассматривали бы в качестве недостижимой. Лазарус это знала. «Я не сказала им, что мы собираемся это делать, я просто хотела, чтобы они сообщили мне, что, по их мнению, потребуется для этого. Я хотела понять, о чем они мечтают, а заодно помочь им стать смелее».

Старшие менеджеры «Огилви» но работе с персоналом пришли в офис к Лазарус с ответом (хотя и предложили этот ответ с большой неуверенностью): чтобы увеличить доходы на 20 процентов, они бы хотели нанять на работу четырех очень дорогостоящих человек.

«Они почти извинялись за такое предложение, - вспоминает миссис Лазарус. - Я просто сказала им: пусть так и сделают. "Вы говорите об этом очень неуверенно, но мне кажется, что следует быть более убежденными, поскольку я полностью поддерживаю вас"».

Уверенные в том, что Лазарус поддерживает их предложение, управляющие добавили некоторые подробности. Каждый из вышеупомянутых четырех обошелся бы компании «Огилви» примерно в 500 000 долларов, включая зарплату, льготы и премии. Все они - признанные таланты в мире бизнеса, обладают превосходным послужным списком от других фирм. Но прием на работу этих людей все еще оставался бы рискованным предприятием: «Огилви» приходилось допустить, что через 12 месяцев эти новые люди должны достаточно сделать для фирмы, чтобы расходы. Удивительно, что менеджеры уже знали этих четверых сотрудников, которых предложили напять.

«Они сказали мне, что много думали об этом и были уверены: решение правильное», - говорит Лазарус. Она быстро подсчитала все это в уме. Конечно, это было более рискованно, чем оставить все по-прежнему, но не настолько, чтобы не начинать такого предприятия. Увеличивающиеся расходы на зарплату малы по сравнению с потенциальными преимуществами. Реклама и пропаганда станут пожинать плоды самоопыления, и все это породит новые возможности для бизнеса. Если бы план провалился, то воздействие на финансовую ситуацию в «Огилви» оказалось бы незначительным.

«Я сказала им, что понимаю рискованность, но готова принять план. «И не просто готова принять это, а хочу, чтобы вы это сделали, поскольку это единственный способ для нашего развития. Даже если только один из этих четверых решит задачу, меня это устроит». Когда я так сказала, то увидела, как посветлели их лица. Да, одни из четверых, это просто. Нет проблем!»

В результате «они наняли всех четверых. Трое из них работали блестяще, они вывели компанию «Огилви» на новый рубеж», - говорит Лазарус. Фирма получила новую экспертную оценку по продуктам потребления и маркетингу, в течение года получила новые ассигнования от компании «Юнилевер и Крафт». Пиар сделался одной из наиболее быстро растущих подразделений «Огилви».

Простой вопрос, который задала Лазарус («что понадобится?») оказался единственным, что было нужно для менеджеров по персоналу, чтобы подумать о правильном, а не о безопасном решении. А если бы она никогда не задала бы его и никогда не поддержала бы то мнение, которое получила? Возможно, тогда отдел пиара в «Огилви» продолжал бы свой курс в русле вполне удовлетворительной работы, но не вырос столь стремительно. Выведения людей из зоны их комфорта - это и есть подход, который миссис Лазарус сознательно распространяла во всей организации. «Я хочу, чтобы у работников был настрой на готовность к росту, к эксперименту, - считает она. - Они всегда должны принимать риск и не чувствовать дискомфорт по этому поводу».