Переформулируйте концепцию в приоритетные цели

Та концепция, которая присутствует только в голове управляющего, для компании бесполезна. Служащим остается только гадать, в каком же направлении движется фирма, что им нужно сделать, чтобы двигаться туда же. Вот почему для лидера очень важно не только ясно и четко выражать свое видение ситуации, но и ввести набор основных целей, которые послужат дорожными указателями, чтобы все в организации шли в этом направлении. Так сделал Дермот Данфи, когда кратко сформулировал свои стратегические принципы, став главным исполнительным директором компании «Силед эйр».

Но даже такой приверженный своему видению человек как Дермот Данфи случайно оказался перед соблазном применить метод, требующий наименьших затрат времени и сил. По мере того, как компания «Силед эйр» росла, он начал видеть возможность расширения бизнеса в дополнительных сферах посредством включения других фирм. Одним из очень привлекательных потенциальных приобретений была компания в Тулсе (штат Оклахома), производившая эластичную ленту, которая использовалась для связывания и крепления коробок к плитам. Со временем эта компания стала «Сараи рэп» (она занята производством мягкой липучей пленки).

Воодушевленный перспективой, Данфи нанял небольшой самолет для перелета группы управляющих из Ныо-Джерси в Тулсу. На пути домой он, вспоминая прошедший день и радуясь увиденному, начал разговор о следующих шагах но обретению того, что назвал «приличным и высоко прибыльным бизнесом».

Грезы его прервал старший вице-президент компании «Силед эйр», который возглавлял ведение международного бизнеса. Он сказал: визит в Тулсу подтвердил то, что он и ожидал. При производстве эластичной пленки не использовались передовые технологии. Приобретая эту компанию, «Силед эйр» отклонилась бы от своего долгосрочного видения общей картины, выраженного в стратегических принципах Данфи.

«Он был слегка шокирован, что я рассматривал вариант отклонения от высоких стандартов, - вспоминает Данфи. - Этот менеджер полушутя обвинил меня в попытке создавать более крупную компанию, чтобы потом, на встрече выпускников, похвастаться об этом перед друзьями по Гарвардской школе бизнеса. И довольно ясно рассмотрел перспективы».

Данфи глубоко раздумывал над словами вице-президента.

«В том, что он сказал, было достаточно смысла, чтобы заставить меня подумать: ну, может быть, он и прав, я не могу полностью это проанализировать, но всегда соблазнительно создать более крупный бизнес. Если бы захотелось построить крупную упаковочную компанию, это была бы самая простая вещь в мире, - считает Данфи. - Все упаковочные компании продаются, я с легкостью мог бы создать двадцатимиллиардный конгломерат. Но это стало бы отвратительной корпорацией. Я бы лучше создал компанию меньшего размера, которая оказалась бы первой».

Данфи не потребовалось много времени, чтобы признаться самому себе: бизнес в Тулсе стал бы только средством личного возвеличивания и удовлетворения личного эго. Он не имел бы никакого отношения к дисциплине. Компания «Силед эйр» отказалась от своих намерений.

Изложение Данфи семи принципов вооружили его служащих силой и инструментами, чтобы применять их к каждому решению компании. Призыв вице-президента следовать принципам вернул лидера на прямой и узкий путь и укрепил силу общей концепции компании «Силед эйр».