Правило обуздания риска

Всякий стремится к сладкому кусочку, где риск минимален, а выгода высока. Проблема в том, когда очевидная ситуация подобная этой возникает, каждый бежит за ней. Результат? Выгода уменьшается, а риск повышается. Лучше потратить время и изучить те ситуации, в которых риск кажется высоким, и выгода высокой. Если они таковыми и оказываются и после изучения, то всегда можно отыграть назад. Но если ваше исследование ситуации показывает, что риск не так уж и велик, а вот выгода обещает быть достаточно высокой, то у вас есть шанс использовать ту возможность, которую все даже отказались рассматривать.

Многие из нас позволяют общепринятым взглядам вести нас к принятию решения.

Проблема в том, что общепринятые взгляды вырастают из общечеловеческой тенденции отношения к страху потерь. Люди видят большой риск там, где его вообще нет, поэтому безо всякой нужды ставят шлагбаумы, мешающие принятию замечательных решений. Не забывайте: существует три главных причины, почему люди позволяют риску управлять процессом принятия решения.

Во-первых, они экстраполируют ситуацию на основе недостаточного знания, приходя к неправильному выводу. Во-вторых, люди позволяют тем эмоциям, которые связаны с конкретным выбором или результатом, одерживать верх над объективным анализом, который направил бы их по другому пути. Наконец, они чувствуют душевный комфорт, когда следуют стадному инстинкту, игнорируя информацию, которая привела бы к иному решению.

Когда вы сталкиваетесь с тем, что кажется рискованным решением, задайте себе два вопроса. Какой из двух факторов определяет рискованность? Какую информацию нужно получить, чтобы оцепить степень риска?

Именно так Стив Шварцман, Дни Камен и Шелли Лазарус обходились с теми ситуациями, которые для других казались слишком рискованными. Шварцман использовал первоклассных экспертов, чтобы отказаться от страха судебной тяжбы, которая отпугнула его конкурентов. По сути, это небольшое вложение по сравнению с важностью понимания, которое он получил. Если бы ответ оказался иным, он с легкостью отказался бы от данного бизнеса.

Камен понял, что именно уже было достигнуто, а что оставалось доделать для создания портативного диализного аппарата. Этот лидер решился на поступок: даже если его богатый спонсор выйдет из дела, то он сам минет финансировать это с небольшим риском и крупным вознаграждением. Дни Камен осознал, что имеет огромное информационное преимущество. Сказался опыт многих лет работы и разрешение почти невозможных проблем, а также перспективы и потенциал компании DEKA. Всего этого не могли прочувствовать в фирме «Бакстер».

А Лазарус смотрела дальше того, на что ей указывала заурядная людская мудрость, говорящая: она убьет свою карьеру. И она предприняла то, что считала очевидным шагом для повышения своей ценности для клиентов. Это и оказался тот самый шаг, который в итоге привел ее к высокому положению в бизнесе.