Пролить свет на источник страха

Асбест многие века считался чудесным природным строительным материалом. Сегодня само это слово вызывает образы шахтеров и промышленных рабочих, страдающих от асбестоза - поражения легких, которое затрудняет дыхание, а также от мезотелиомы - онкозаболевания, возникшего из-за вдыхания частиц асбеста. Судебные «асбестовые» споры включают сотни тысяч претензий против тысяч компаний. Это самый длительный массовый гражданский процесс в истории США.

Поэтому вряд ли удивительно: когда некоторые из молодых аналитиков группы «Блэкстоун» узнали, что их производящая компания связана с покупкой асбеста, они рекомендовали отказаться от этого.

«Первая реакция каждого была следующей: "Это же асбест, держись от этого подальше, он приведет к банкротству всей компании"», - вспоминает Стив Шварцман, который имеете с Питером Ветерсоном в 1985 г. основал «Блэкстоун», вложив в это 400 миллионов своих собственных денег. В настоящее время «Блэкстоун» широко известен как один из наиболее влиятельных, успешных и наделенных предвидением фирм в мире. Она имеет в активах 98,2 миллиарда долларов.

Шварцман преуспевает в этой жесткой среде, которая требует принятия сотен важных решений каждый год: какие компании купить, кто будет ими управлять, как их финансировать, что следует продать. Несмотря на скорость решений, Шварцман настаивает: каждое из них должно приниматься только после тщательнейшего анализа. Этот вид анализа может потребовать от младших аналитиков от 60 до 80 рабочих часов в неделю. И так - в течение месяцев. Как только на горизонте появилась компания по переработке асбеста, они почувствовали: продолжение работы над ее оценкой - просто потеря времени, это все равно ни к чему не приведет. Конечно, конкуренты компашш тоже так думали. Большая их часть исчезла с горизонта, как только прозвучало жутковатое слово «асбест».

Но Шварцман не испугался асбестового чудища, он захотел разобраться в ситуации. И то, что его конкуренты разбежались, только подлило масла в огонь в желание понять, каков же риск может ожидать «Блэкстоун». Если бы в компании знали о риске, связанном с асбестом, больше любого другого конкурента, то фирма оказалась бы в сильном положении. Она смогла бы совершить выигрышный вклад, получив огромные доходы от такого приобретения. Но Шварцману требовалось понять, оправдан ли страх у других компаний и есть ли способ уменьшить риск. Он отослал аналитиков «Блэкстоун» с заданием узнать все об асбесте. Им пришлось найти инженеров, юристов, врачей и страховых агентов, чтобы ответить на мириады вопросов, касающихся возможной сделки.

Шварцман знал: дополнительная сумма, потраченная на все это исследование, была относительна малой во всей этой схеме по сравнению с возможной сделкой.

Он оказался прав. Подробное исследование о риске, связанном с асбестом, привело к некоторым удивительным результатам. Прежде всего, асбест присутствует только в том, что компания-производитель покупает у поставщика. Более того, он плотно запечатан в металлический контейнер, откуда не мог просыпаться и загрязнить атмосферу. Опасность для производственных инженеров и компании, которая покупает оборудование, оказывалась практически нулевой. Но если какой-нибудь юрист попытается возбудить дело, ничего страшного не будет: асбестовая тяжба показала, что страховая политика покроет любые денежные обязательства от прошлых проблем. Риск, если он и есть, станет минимальным.

«Хотя некоторые юристы в полосатых костюмчиках захотели бы предъявить кому-нибудь иск по поводу асбеста, мы смотрели на это, как на какое-то событие вроде консультации у юриста. Мы говорили: "Знаете что? Ведь никто не болеет, асбест мы получаем в металлическом контейнере, производится он в другом месте. Глупо думать, что это - большая проблема"».

«Блэкстоун» пошел дальше и приобрел производственную компанию. Это оказалось, как и предполагал Шварцман, очень доходным вложением.

Понимание риска, по отсутствие страха перед ним - признаком подхода «Блэкстоун» к инвестициям. Эта фирма применяет простой набор принципов. В результате руководителям объясняется не только то, что надлежит делать, чтобы избежать риска, но и то, чего делать не следует. Как говорит один из основателей компании Пит Петерсон, один из принципов - «смежность». Он диктует: фирме следует избегать входить в тот бизнес, который не был построен на подобных же основах. Этот принцип позволял «Блэкстоун» заниматься недвижимостью, которая требует такой же строгой осмотрительности, как и первоначальное вторжение этой фирмы в инвестирование частных акций. Однако компания удерживается от принятия обязательств по бизнесу, где видны возможности, но не проведена настоящая экспертиза.

Второй принцип - это нанимать лучших из лучших. Иными словами, это требование сосредоточиться не только на стратегии, но и на исполнении этой стратегии. А исполнение, как продолжает Петерсон, начинается с лучших исполнителей. Поиск таких исполнительных дарований задерживал планы «Блэкстоун» в том, чтобы заняться новым бизнесом (например, перестраиванием) или осваивать новые регионы (Индия и др.) Но отсрочка для нахождения лучшего дарования того стоит, считает руководитель. «После того, как тебе приходилось иметь дело с тем бизнесом, который управлялся не столь искусными людьми, а также иметь дело с возникающими при этом проблемами, ты говоришь себе - больше такого не надо».

Один из критериев для принятия лучших кандидатов, как считает Петерсон, это умение и желание людей учиться и понимать. Это не те, кто думает, будто знает, как надо. Лидер соглашается со своей женой, когда она говорит о людях как о «пористых» и «металлических».

«"Металлические" - это те, от которых все как бы отскакивает. Ведь они-то знают, как надо, - объясняет Петерсон. - А "пористые" способны поглощать и впитывать знания».

Наконец, «Блэкстоун» следует принципу «только в тех случаях, когда нужна помощь». Предпосылка такова: фирма сделает капиталовложения только в случае ситуации, когда она может помочь управлению корпорацией и решить проблемы. Этот принцип поставил «Блэкстоун» в авангард передового «корпоративного товарищества». Когда какая-то корпорация хочет заняться новым бизнесом по стратегическим соображениям, но у нее недостаточно средств, она может сотрудничать с «Блэкстоун» на взаимовыгодных условиях. Например, фирма вступила в корпоративное товарищество с «Тэм Уориер», чтобы купить «Сикс флэгз», когда цена понизилась. «Блэкстоун» дал в долг, «Тэм Уориер» получил возможность совершить покупку (и главный стимул получить от этого выгоду в будущем). Они сделали капиталовложения в 35 таких компаний. Этот показатель намного больше, чем у любой другой фирмы.

Шварцман тверд, словно камен. Когда другие могут думать, что «Блэкстоун» идет на большой риск, он и его партнеры знают, что это не так. Подход компании по отношению к риску - выяснить при партнерском обсуждении, какой совокупный риск фирма может себе позволить при данных внешних обстоятельствах. Так бывает нечасто, говорит Шварцман. «Блэкстоун» либо уменьшит свой риск при экономическом спаде, либо увеличит его в период роста. Часто это происходит еще до момента, как конкуренты смогут увидеть происходящее.

«Мы будем обсуждать одно или другое дело. Я размышляю об этом, а когда вижу, что ситуация изменилась, то говорю: "Нам надо менять отношение к риску. Мы должны стать более решительными, выкладывать больше денег. Это будет выглядеть рискованным, но на самом деле все не так"».

Но даже с культивированием такого отношения Шварцман должен быт настороже по отношению к возможному страху потерь среди своих помощников, достигших пожилого возраста. «Обычно пожилые люди, как правило, отрицательно относятся к риску, - поясняет он. - Они больше обеспокоены. Они хотят, чтобы риска не было. Часть моей работы - выяснить, какую долю риска допустить. Я вынужден говорить: "Послушайте, здесь можно позволить себе риск, эти траты мы легко можем покрыть. Не волнуйтесь по этому поводу, просто помните, что именно мы делаем"».

Понимание того, что делает «Блэкстоун», требует интенсивного исследования с использованием любых необходимых ресурсов. Следует более глубоко выяснить потенциальный риск. Но тут нужно знать, на чем именно придется сосредоточиться, как применить ту самую информацию, которую пытаются собрать.

«Ты должен быть способным перерыть груды материала и понять, какие именно два-три момента являются важными, какую роль они играют, - говорит Шварцман. - Я трачу время, чтобы понять, что является движущей силой успеха или провала, что станет определять результат».

Непрерывный успех «Блэкстоун» построен на культивировании вопросов. «Задавать вопросы другим - это не только приемлемая вещь, но и желательная, - считает Шварцман. - Любые сотрудники организации, занимающие должности от самой низкой до самой высокой, имеют право задавать вопросы обо всех деталях, которые тревожат их. Это должно быть похоже на командную игру, где целью является не критиковать других, а указать на слабости, чтобы команда могла исправить их».

«Блэкстоун» оценил производственную компанию, которая использовала асбест в своей продукции, но при этом никого не подвергала опасности контакта со столь убийственным веществом. Основной риск исходил от финансовых обязательств но «асбестовым» судебным искам.

Поскольку большинство финансистов незнакомо со всей сложностью асбестового обязательства, они полагают, что это - одно из самых худших дел, о которых можно услышать в сообщениях прессы. У них недостаточно информации, чтобы принять рациональное решение. Но в «Блэкстоун» решили исследовать главную движущую силу, потратив на это сумму весьма незначительную (по сравнению с миллионами долларов прибыли в случае удачи) сумму. Знание основных элементов ожидаемого риска позволяет мудрому руководителю понять величину подлинного риска того или иного решения, а затем найти такие возможности с низким риском и высокой компенсацией. Само собой, это поднимет их в «доходную зону».