Проводите анализ причин произошедшего

Открытость не заканчивается там, где начинается исполнение принятого решения. Это - непрерывная часть действий даже тогда, когда решение не действует наилучшим образом. Когда хорошо продуманное решение не оказывается успешным, то этому есть причина. Возможно, было неверным основное допущение, на рынке произошли непредвиденные изменения, либо каким-то образом оказался неучтенным главный риск.

Слишком часто люди хотят просто отвернуться от неудачи и с энтузиазмом обратиться к новым инициативам. Но мудрые руководители заставляют себя и организацию обратиться к неудаче и поразмыслить над тем, что же именно было не так. Насколько это возможно, они стараются быть открытыми, учиться на своей неудаче, чтобы в своих будущих решениях можно было оценить риск точнее. Эти люди становятся более откровенными с самими собою.

И в «Голдман - Сакс», Джон Уайтхед называл процесс изучения неудачно принятых решений «проведением вскрытия».

«Нельзя подписываться на сотню первичных размещений акций в год, чтобы при этом ни одна из них не стала падать, - объясняет мистер Уайтхед. - Поэтому, конечно, разговариваешь с самим собой, пытаясь понять, что же было неверно, почему не произошло более тщательного изучения ситуации. Чего мы ожидали, почему не произошло ожидаемого, чему можно научиться? Мы заставляем ту команду, которая работала над этим, отчитываться перед комитетом по управлению, объясняя, что пошло не так. Это своего рода отчет по поводу произошедшего. Мы пытаемся вынести какой-то урок из каждого случая подобного рода».

Стив Шварцман проводит такой же процесс в команде «Блэкстоун», уподобляя неудачные решения игре в баскетбол. «В прыжке вы делаете бросок в корзину. Иногда ваш бросок попадает в цель, а иногда и нет. И если промазали, то прежде всего вы спрашиваете себя: почему же не получилось?

Как же надо сделать, чтобы в следующий раз мяч попал в кольцо?

Мы постоянно думаем над тем, как принять удачное решение, - говорит мистер Шварцман. - Но когда оно не оказывается хорошим, надо узнать, что же не так? И чему можно научиться на будущее? Мое внимание полностью сосредоточено на этом. Я учитываю все, хотя кое-кому это не нравится. Им кажется, что я сужу их задним числом. Они не любят становиться лицом к лицу со своими неудачами».

Нелегко проводить первый анализ произошедшего. Но как только это становится принятой и обычной практикой, то быстро приходит вознаграждение. Шварцман говорит, что «Блэкстоун» может применять то, что узнает при «вскрытии» прямо при своей следующей сделке.

«Увиденное в последующем опыте означает, что если появляется необходимость принять решение по какому-то не очень ясному делу, то вы говорите: "Знаете, мы не будем придерживаться того же самого стандарта, с которым подходили к ситуации «икс». Надо иначе взглянуть на это"».

Обычно люди думают, что плохой результат - это следствие того, что они предприняли какое-то действие, которое не сработало. Но результат может оказаться плохим и если они забывают о какой-то стороне в своих действиях. Подобное в каком-то определенном аспекте становится возможностью для конкурента перехватить инициативу и выскочить вперед. Большинство организаций считает ошибки в плане совершения каких-то действий более серьезными, чем ошибки при бездействии. Но не так следует смотреть на эти вещи. Анализ упущенных возможностей столь же важен, как и анализ неудавшихся возможностей.

Но анализ причин произошедшего может быть официальной процедурой, как это было у Уайтхеда в «Голдман-Сакс», или же обычной, но существенной частью повседневной работы, как в «Блэкстоун». Важно то, чтобы эта процедура носила характер не обвинительный, она была ориентирована на действие. Результативные анализы причин оставляют в стороне политику и иерархию. Они, по существу, закрывают глаза на власть. Ошибка какого-нибудь вышестоящего сотрудника в организации ведет к такому же тщательному расследованию, которое было бы сделано и в случае огреха младшего сотрудника.

Но зачем останавливаться только на анализе ошибок? Анализ успеха (какие именно факторы оказали на него влияние) - весьма полезное упражнение, особенно, когда это покажет новым участникам команды то, что не всегда все идет хорошо, но когда это случается, то на это имеются причины. Если проведение анализа причин становится обычной практикой в организации, то лидеры знают: теперь пришло более ясное понимание самого факта риска. Поэтому н принятие решений продолжит вести к успеху.

В конце концов, самые лучшие долгосрочные результаты появляются из серии продуманных и глубоких решений, а не в результате одного-единствен-ного постановления. Если вы предпринимаете риск в разумных пределах, то какие-то решения сработают позитивным образом, а какие-то - нет.

Мудрые лидеры, подобные Шварцману и Уайт-хеду, не только уделяют время размышлению о результатах и выяснению, почему те или иные решения не оказались успешными. Они используют свои записи удачных и неудачных решений при выборе новых возможностей. Эти люди понимают: даже если решение оказалось неудачным, то усвоенный при этом урок может дать повое направление для роста их компании.