Разработайте постоянный источник

Разработка нового источника информации - это важная часть работы. Но равным образом важно культивировать и постоянные контакты с людьми, к которым время от времени вы возвращаетесь, чтобы иметь представления о разных гранях радости, разочарования или спроса. Контакты с постоянными источниками, людьми, в честность и наблюдательность которых вы верите, могут долгое время не открывать вам никаких изменений. Но затем придет день, когда что-то привлечет ваше внимание. Ваше доверенное лицо может даже не заметить, что ведет себя иначе или говорит нечто, что вы не слышали прежде. Но если вы внимательны к таким тонким сигналам, то сумеете глубже прозондируете эти перемены и найдете, в чем их причина.

Один из основоположников индустрии американской электроники, Пол Гэлвпн, настоящий предприниматель и мыслитель, многие годы пользовался такой техникой. Гэлвнн в 1928 г. основал производственную корпорацию, чтобы изготавливать простые электро устройства. Вскоре он расширил свое дело до производства радио для автомобилей, позже поменяв название компании на «Моторола», сосредоточившись на музыкальных устройствах для машин («Викторолах»). По мере роста «Моторолы» у Гэлвина выработалась привычка держать руку не только на пульсе рынка, но и своей фирмы.

Лидер компании часто прогуливался по производственным цехам. Там он и разговорился с работницей «Моторолы» на конвейере по сборке Мэри Куилиз. Боб Гэлвин, который занял место отца в качестве президента «Моторолы», помнит, что Мэри работала в пятом цехе на катушечной обмотке.

Каждый раз, когда Гэлвин старший проходил мимо конвейера Мэри, он останавливался спросить, как у нее дела. Обычно Мэри бодро приветствовала его и говорила, что у неё все в порядке, а работа идет прекрасно. Но иногда она честно признавалась, что дела не так уж хороши, уважительно, но искренне сообщала: те правила, которые объявлены неделю назад, не слишком-то хороши на ее взгляд. И Пол Гэлвин знал: если Мэри не считает его идею хорошей, то и большинство ее коллег по конвейерной сборке думали именно так. Это заставляло его рассматривать идею еще раз, порою вносились изменения, даже в случаях возражения других руководителей. Они знали, что Мэри стала тем источником, который вынудил лидера скорректировать свое решение.

«Ему не надо было идти и опрашивать сотни людей, - говорит Боб Гэлвин. - Он шел к своему офису, неся с собой целый взрыв, и обычно говорил: В прошлый четверг я объявил об одном решении, так вот, я вынужден изменить его. Рабочим оно не понравилось».

Регулярные разговоры с Мэри и другими рабочими стали для Пола Гэлвина постоянной линией связи со своими служащими. Он был у самых истоков и искал «точечную силу» одного-единственного наблюдения, которое и подсказывало ему. когда что-то было не так.

Люди в вашей собственной компании, подобно, могут стать цепным постоянным источником. Но не забудьте: встречи с другими сотрудниками фирмы, особенно с теми, которые находятся на более низких ступенях, могут и не быть полезными, если вас воспринимают, как посягающего на чужие сферы влияния или как того, кто старается подмять других под себя. У Орина Смита среди постоянных источников информации о том, что происходило в магазинах «Старбакс», имелись бармены. Они-то, как правило, и работали с клиентами. Смит придумал такой процесс, который назвал «через ступеньку», когда он приезжая в город, снимал конференц-зал в отеле и приглашал барменов встретиться с ним, но без их непосредственного начальства.

Мистер Смит обычно спрашивал барменов, что можно улучшить в работе компании. Фактически каждая такая сессия приносила какие-то новые маленькие идеи, которые было необходимо рассмотреть в управлении. Но такие встречи «через ступеньку» могли случайно привести и к большим изменениям, «Старбакс» продавать в своих магазинах разные товары, как еще один источник прибыли, однако эта идея в начале не очень хорошо работала. Когда на обсуждение участников «через ступеньку» Смит вынес жалкие результаты продаж этих товаров, то заговорила одна смелая барменша.

«Никто нас даже не спрашивал о том, что мы думаем о том, что надо продавать в наших магазинах, сказала она. - Когда мы получаем коробки с этими вещами, то открываем их и смеемся. Ведь понятно, что их никто не купит».

«На одной ступени это было грустно, а на другой - смешно, - вспоминает Смит. - Торговцы не разговаривали с нашими людьми о том, что надо продавать. Результатом такой встречи с людьми «через ступень» оказалось то, что менеджеры теперь обсуждают с людьми нашей сферы деятельности, чем именно торговать следует».

Обычно босс, не допущенный на собрание своих подчиненных с одним из управляющих, не очень-то этому рад. Но мистер Смит установил такие встречи «через ступень» так, что это не становилось чем-то необычным. Он взял за правило никогда не критиковать босса за вещи, которые узнал от барменов.

Управляющие магазинов никогда не волновались по поводу встреч их работников с Большим Боссом, потому что собеседования проходили не с целью выяснить промахи, чтобы потом вызвать виновника на ковер.

«Я не возвращался с тем, чтобы потом наказать людей за их промахи, - говорит мистер Смит. - Не в том смысл. Следовало побольше узнать, изменить то, что возможно, а в следующий раз принять лучшее решение. Просто хотелось проникнуть через тот фильтр, Который всегда образуется в организационной структуре. И образуется не потому, что люди утаивают что-то. Это делает организация. Если я и в самом деле хочу попять то, что происходит, то должен поговорить с людьми, которые занимаются делом непосредственно. Иначе я начну принимать жалкие решения, и не только я, но и мои подчиненные».

Смит советовал и другим менеджерам проводить такие встречи «через ступень», они быстро принялись за дело. «Им не нравится, когда я приезжаю и говорю о том, что обнаружил, - смеется руководитель. - Они лучше сами это обнаружат».

Можно развивать постоянные источники и внутри, и снаружи своей компании. Внутри фирмы вы сможете найти полезную информацию у людей, с которыми не находитесь в частом общении - особенно, если они исполняют совсем иные функции, чем вы. Если вы продавец, пообщайтесь с инженером производства. Соответственно, если вы инженер, поговорите с продавцом. Вы найдете для себя что-то полезное, как и ваша компания.