Рутгерс обходит Ай-би-эм

«Да-а, этому парню действительно несладко», - подумал Рутгерс.

Рутгерс, исполнительный директор станции информационной инфраструктуры И-эм-си в 1990-е гг., сидел напротив главного представителя по связям с прессой компании «Дир» в громадном кабинете, слушая рассказ о его беде.

«Как только они вызывают нас, мы должны по всей компании налаживать системы, которые не устанавливали, а потом еще и отвечать за то, о чем я даже не слышал! Это просто бесит меня!» - говорил главный управляющий по информации. Его лицо было красным от возбуждения, стало видно, как на виске пульсировал вена.

«Теперь, после того, как всю мою организацию поставили на дыбы, они все приходят ко мне и говорят, что я должен принять на себя управление и поддержку обработки данных, потому они сами этого не умеют. Я с самого начала требовал этого не делать. Сейчас они хотят от меня, чтобы я принял на себя их бардак. Да я бы не взял это на себя, даже если бы они приползли ко мне на коленях по битому стеклу!»

За последние несколько месяцев Рутгерс слышал подобные жалобы и от других главных управляющих по информации. Правда, ни один из них не оказался таким громогласным, как этот.

Шли 1990-е, компьютеризация начинала внедряться во все виды промышленности. Каждый отдел в каждой компании хотел получить тех поддержку и программное обеспечение компьютера для своей отрасли. Если отдел информационных технологий не мог угнаться за спросом, то индивидуальные отделы и деловые объединения брали на себя создание тех систем, которые были нужны заказчику. Часто при этом они не консультировались с отделами информационных технологий, перегруженными работой.

Но некоторые руководители отделов обратили внимание на проблемы с их собственными информационными системами. Требовалось обслуживать компьютеры по 24 часа в сутки. Более того, если что-то случалось с ними, то очень редко в отделе находился кто-то, умеющий их наладить. Если нет, то из отдела звонили руководителям корпорации или в тех поддержку.

Если звонок поступал в тех поддержку, то вызванные специалисты часто сталкивались с чьей-то топорной работой по установке системы. Там применялись не такое техническое и программное обеспечение, которое использовалось вычислительным центром. Поэтому требовалось намного больше времени для установления неполадок и их исправления. Если звонок поступал руководителю, то последний тут же звонил главному управляющему по информации, желая узнать, какого черта в отделе информационных технологий что-то не так.

Рутгерсу казалось, что главный управляющий по информации в «Дир» был всем этим сыт но горло и больше не собирался ничего предпринимать. Тронутый таким эмоциональным взрывом, исполнительный директор произнес в ответ что-то сочувственное. Но в это время он уже прокручивал в голове идею нового бизнеса своей компании.

«Из обрывков тирады я уловил: после распределения и обработки информация возвращается к отделу информационных технологий. Но не проводилось никаких исследований или чего-то похожего, которые могли бы выявить: 60 процентов этой работы дублируется. И так повторялось пять лет, - вспоминает Рутгерс. - Я спросил, знает ли он о том, что так уже происходило. Этот вопрос заставил его изложить по пунктам все проблемы, с которыми он сталкивался как главный менеджер по информации. Я поговорил со многими клиентами, эти разговоры оказались полезными, но не всегда давали важную информацию. Поэтому когда кто-то так эмоционально реагирует, начинаешь понимать, что он хорошо прочувствовал происходящее. Я знал: если у него возникла такая проблема, то у других она тоже скоро появится. И ключ ко всему этому - найти решение и выложить его на рынок раньше, чем это сделает кто-то другой. Если бы нам удалось это сделать, мы бы первыми осуществили основную перестройку, которая должна произойти».

Рутгерс предположил: а если бы существовал бы такой прибор, который смог бы соединить разные системы обработки, хранения и передачи данных и такой компании, как «Дир»? Он дал бы возможность этим системам вести диалог с одной и той же системой хранения данных. Наверняка это упростит жизнь таких ребят, как главный менеджер по информации компании «Дир».

В то время не существовало ничего подобного - ни у корпорации Ай-би-эм, ни у «Хитачи», ни у И-эм-си. Казалось, что никто конкретно и не был заинтересован в создании такого оборудования, пока эта идея не оформилась окончательно в уме Рутгерса. И когда он пришел с ней в И-эм-си, высшее руководство приняло такую мысль без энтузиазма. Дела идут отлично, сказали там. Зачем компании тратить деньги и усилия на производство продукта, который не пользуется очевидным спросом? Инженеры, работающие в И-эм-си над прибыльными крупносерийными запоминающими устройствами, не были заинтересованы в том, чтобы сделать нечто, отвлекающее их от программы. Менеджеров по продажам полностью удовлетворяло распространение того товара, который в итоге приносил им премиальные.

«У меня было несколько единомышленников. Но если проводить во всей компании референдум по идее, которая пришла мне в голову, то она бы не прошла. Ведь с основным источником дохода не было никаких проблем, - говорит Рутгерс. - Наша доля на рынке возросла от нуля до 35 процентов. Мы ожидали, что она в следующем году возрастет еще вполовину. Компания получала свою долю, росла сумасшедшими темпами, у всех все было хорошо, да и клиенты оказывались довольны. Никто не считал необходимым переход к тому, что я называл установкой открытой расширенной системы пли установкой системы клиент-сервер, специализированной по условиям заказчика. Но я был убежден: такой переход каким-то скрытым образом уже происходит. Хотелось быть впереди. Я всегда считал, что если ты выходишь на рынок первым, то, как правило, и удельный вес компании в общем объеме рыночных продаж становится наибольшим».

Не дрогнув перед этим сопротивлением внутри самой компании, Рутгерс сказал совету директоров И-эм-си, что намерен создать новый отдел по работе над развитием оборудования, позволявшего разным компьютерам, пользующимся разным программным обеспечением, сообщаться с единым запоминающим устройством. Там сказали: «Майк, если тебе хочется попробовать, давай».

Чтобы возглавить этот отдел, Рутгерс взял человека не из компании, ведь в самой И-эм-си не было такого специалиста. Большую часть из 250 инженеров, которые довели работу над прибором до конца, тоже пригласили со стороны. Рутгерс считал, что создание нового отдела и разработки отдельно от успешного бизнеса И-эм-си гарантировали: новый продукт не будет утерян.

В июне 1995 г., спустя 18 месяцев, компания И-эм-си внедрила «Симметрикс-3000». На него было израсходовано примерно 50 миллионов долларов. Он работал со множеством разных компьютеров, давая возможность пользователям объединить их открытые базы данных в единую, мощную и саморегулируемую систему хранения.

Конечно же, И-эм-си поймал своих конкурентов (Ай-би-эм н «Хитачи») врасплох. «Хитачи» тут же начала разрабатывать подобное оборудование. В Ай-би-эм от этого воздержались, считая, что рынок не так уж велик и доходен. И сначала казалось, что решение Ай-би-эм может оказаться верным.

Рутгерс был уверен в отношении «Симметрикса-3000» и ставил честолюбивые цели но поводу продаж: 2-4-8. Это означало 200 миллионов долларов от продаж оборудования в первый год, 400 миллионов - во второй, 800 миллионов - в третий. Но в конце первого квартала продаж компания получилось только 15 миллионов вместо 25 миллионов ожидаемых.

«Когда ставишь цели, то многие люди реагируют на них по-разному, - говорит Рутгерс. - Если, скажем, ты ставишь целью загнать мяч в лунку 10 ударами, то кто-то может подумать: «Да, я тоже так могу». Но если им удается сделать это пятью ударами, то о твоей цели оговорят: «Это неплохо». И только немногие сказали бы: «Знаешь, и в самом деле нужны все десять ударов».

Одним из удачных качеств «Симметрикса-3000» стал его небольшой размер. Картонную коробку с ним мог перенести один человек. После получения отчета о продажах Рутгерс провел большую часть ночи, складывая непроданные коробки с «Симметриксом-3000» в офисах менеджеров по продажам. Так он хотел показать им, что имеются самые серьезные намерения по поводу размера продаж, к которому стремился. Это было понято, менеджеры энергично взялись за дело. В первый год продажи «Симметрикса» достигли 200 миллионов, а к четвертому году они подошли к 2 миллиардам, составив более половины доходов И-эм-си.

Кажется, что плодотворная идея Майка Рутгерса и его решение выпустить «Симметрикс-3000» выросла из его разговора с рассерженным главным управляющим по информации в компании «Дир». Но на самом-то деле она возникла после четырехсот или более посещений клиентов, которые он делал каждый год в качестве директора И-эм-си. Многие встречи давали ему только обрывки информации. Но когда такой катализатор, как эмоции главного управляющего по информации пришел в действие, то в одно мгновение все обрывки превратились в согласованное единое целое. Оно и подсказало путь к новому оборудованию, которое совершило переворот в обработке и храпении информации. «Хитачи» пришлось потрудиться, чтобы представить на рынке подобный прибор, еще больше времени потребовалось скептикам из Ай-би-эм.

«При посещении клиентов можно проделать огромную часть первоначального исследования, говорит Рутгерс. - Исследование в этой индустрии, будучи опубликованным, уже запаздывает на 12 месяцев. Поэтому вряд ли найдешь что-то действительно новое в исследовательских лабораториях.

Когда ты пытаешься уловить признаки того, что происходит, нужно брать все это из первоисточника - из первых рук».

Создание «Симметрикса-3000» - еще один пример того, насколько ценным может быть обращение к первоисточнику за информацией. Рутгерс раньше других сумел увидеть тенденцию рынка и начал быстро действовать, чтобы воспользоваться преимуществом полученной информации. И своим успехом И-эм-си обязана именно тому, что Майк Рутгерс оказался тогда в правления. Инвестор, вложивший по одному миллиону в «Майкрософт» и И-эм-си первого января 1990 г., обнаружил бы, что к первому января 2000 г. прибыль от «Майкрософта» составит 96 000 долларов. Прибыль от И-эм-си равнялась бы 806 000 долларов.

Обращение к первоисточнику может принести огромные дивиденды.