Сгущайте краски при принятии важного решения

Когда какое-нибудь решение имеет критическое влияние на вашу организацию, нелегко использовать одни лишь слова, чтобы сказать, насколько важно осуществить все должным образом. Именно в этом случае мудрые руководители находят способы сгустить краски, показывая, как сильно они привержены тому, чтобы все обеспечить для исполнения своего постановления. Помните, как в первой главе Майк Рутгерс подталкивал И-эм-си к разработке системы «Симметрикс» для хранения данных задолго до того, как конкуренты осознали нужду в нем? И «Симметрикс» несомненно стал большой удачей. Но не с самого начала.

Сразу после того, как вышел «Симметрикс-3000», Рутгерс был страшно разочарован. Он знал: И-эм-си имеет тот товар, который необходим. Это полиостью новый способ хранения информации вне центрального блока, к чему все привыкли. Рутгерс слышал от клиентов сотни жалоб на их главный компьютер и оснащенные или смонтированные на скорую руку локальные сети. Их создавали различные вспомогательные компании и отделы, чтобы хранить информацию вне главного компьютера и сделать ее легко доступной. И-эм-си разработала «Симметрикс-3000», чтобы наверняка разрешить проблемы.

Основываясь на своем знании спроса на прибор, подобный «Симметриксу», Рутгерс установил себе честолюбивое число продаж, выражающееся в соблазнительной последовательности цифр- 2-4-8. Это представляло собою продажу «Симметрикса-3000» на 200 миллионов долларов в первый год, 400 миллионов во второй год и 800 миллионов в третий год.

«Мне приходилось сталкиваться с тем, что цель могла быть длиною в абзац, а когда спросишь человека, в чем же она, то никто и сказать ничего не сможет, - объясняет Рутгерс. - Поэтому я и подумал, что эти три цифры - 2-4-8 - делают запись цели довольно ясной. Ведь здесь только одна цель, а не несколько, это было просто - 2-4-8».

Устанавливать честолюбивые цели - это одно. По объявление этих целей (особенно - легко запоминающихся) накладывает огромное бремя на компанию в плане исполнения. В то время, когда первая четверть выпуска продукции подходила к концу, ситуация выглядела не очень хорошо. Компания продала только 15 миллионов систем «Симметрикс». Это намного меньше, чем те 25 миллионов, которые Рутгерс поставил в качестве цели для первого квартала продаж. Снижение, как он знал, имеет свойство превращаться в привычку.

«Я знаю, что продавцы говорили: «Послушайте, но разве 15 миллионов из первого выпуска нового товара - нехороший показатель?» Возможно, это и хорошо. Но по сравнению с поставленной целью эта цифра радостной не является. Если мы примем ее, то никогда не дойдем до 200 миллионов, которые поставили себе в качестве цели на первый год. Ведь придется учесть недостаток и изменить цель на 110 миллионов или что-то вроде этого».

Как быть с таким разочарованием? Одни вариант - это дать нагоняй менеджерам по продажам. Но «разговор о покупке» (способ стимулирования сбыта с помощью словесных аргументов продавца и демонстрации товара) — это старый трюк. Как любые другие продавцы, менеджеры И-эм-си давно это знают. Многие годы их и наказывали, и предупреждали, и хвалили - делали все, что, как считали управляющие по продажам, может помочь продвигать продукт.

Рутгерс нуждался в новом способе продвижения своей идеи. Идея пришла к нему тогда, когда он прохаживался по складу, где хранились сотни систем «Симметрнкс».

Вечером, когда все продавцы ушли из офиса, Рутгерс смотрел, как рабочие на доставали коробки с «Симметриксами» со склада, ставили их на погрузчик и перевозили в административное здание. Там коробки выгружали в помещение для агентов по продажам, ставя их в высокие ряды почти до самого потолка. Грузчики переправили много коробок, оставив лишь небольшое пространство для столов агентов по продажам.

На следующее утро воцарился хаос. Но идея оказалась ясной и определенной, особенно после того, как Рутгерс объявил: коробки с «Симметриксами» будут оставаться в кабинетах, пока их не доставят клиентам, оплатившим эти системы. Через три месяца агенты очистили помещения, а компания И-эм-си оказалась на пути к тому, чтобы продать «Симметриксы» на 800 миллионов долларов к 1996 г. Это был тот показатель, который превышал первоначальные ожидания Рутгерса.