Спасение тонущей подводной лодки

Федеральная национальная ипотечная ассоциация «Фэнни Мэй» убивала себя.

Каждый раз, когда компания брала ссуду под залог недвижимости (а она брала тысячи каждый день), «Фэнни Мэй» теряла деньги. Расходы доходили до миллиона долларов в день, когда компания лишилась устойчивости под бременем проигрышных ссуд размером в 56 миллиардов долларов.

Шел 1981 г. Дэвид О.Максвелл только что взял бразды правления в качестве председателя Федеральной национальной ипотечной ассоциации

(ФНМЛ, частной корпорации с федеральной поддержкой), известной под названием «Фэнни Мэй». В течение многих лет она помогала людям становиться домовладельцами, выкупая долгосрочные ссуды на дома из банков, которые не хотели или не могли позволить себе заниматься этим. «Фанни Мэй» покупала ипотеку у банков, занимая деньги на короткий период. В течение многих лет со времени се создания в ходе Великой депрессии это был золотой бизнес. Результат оказывался простым: незамысловатая ипотека на 30 лет.

Бизнес-модель была тоже проста: делать деньги на «рассрочке» ссудного процента. Это означало, что «Фэнни Мэй» будет занимать деньги на короткий период, чтобы выкупить ипотеку, которая стоит дороже, если платить по расценкам более длительного периода. Таков классический бизнес, не требующий большого ума.

Но в данных внешних условиях процентная ставка радикально изменилась в том самом году, до того как Максвелл встал во главе компании. Инфляция, порожденная запредельными ценами на энергоносители, начала наносить урон американской экономике. Федеральная резервная система (ФРС), предназначенная для борьбы с инфляцией, начала повышать ставки по краткосрочным кредитам - единственные ставки, над которой она имела практический контроль. К марту 1980 г. осуществление краткосрочной ссуды стоило «Фэнни Мэй» целых 17 процентов. А те ипотеки, которые обычно выкупали, имели намного более низкие процентные ссуды. Рассрочка на ссудный процент стала отрицательной, что убивало компанию. Хуже оказалось то, что «Фэнни Мэй» связана обязательством продолжать покупать ипотеки до следующего года.

«Пока рос курс, байки продолжали давать нам ипотеки, и приходилось брать взаймы при более высоких ставках, - вспоминает Максвелл. - Каждую ипотеку, которую «Фэнни Мэй» купила со времени четвертого квартала 1979 г., пришлось выкупать по очень невыгодной цене - «ниже ватерлинии». Если бы мы продолжали вести бизнес так, то обанкротились бы».

Максвелл знал, что надо менять курс, но он не был уверен в том, что следует предпринять. Перед сообщением о решении он побеседовал с каждым из двадцати шести управляющих, чтобы те оценили свои умения и отношение к компании. «Именно тогда я понял, насколько все плохо», - говорит он. Очень немногие из его управляющих высшего ранга имели достаточное воображение и исполнительские навыки для изменения курса компании.

Новый лидер тут же начал замену многих своих подчиненных, так как задумал следующий шаг.

Скоро стало очевидным одно решение: избавиться от убийственных закладных. Если вместо их держания «Фэнни Мэй» сможет собрать закладные в ценные бумаги, которую купят финансовые организации, то компания сделала бы деньги на комиссионных, не подвергаясь риску колеблющихся процентных ставок.

«Нам пришлось создать новые продукты, которые бы более соответствовали активам и обязательствам, попытаться производить новый вид дохода, - объясняет он. - Именно так вступила в действие программа с ценными бумагами, обеспеченными закладными. В данном случае «Фэнни Мэн» не хранит закладные в своем портфеле, а перепродает их на рынке и берет процент за гарантированную выплату процента».

Но здесь имелась ловушка. Чтобы осуществить идею Максвелла, степенная старая «Фэнни Мэй» должна была преобразовать себя из пассивного ростовщика в активного торговца. Понимание такого события не было вполне отчетливым.

«Перед тем, как я попал в «Фэнни Мэй», там не было работы, которая связана со словом маркетинг, - вспоминает Максвелл. - Она была абсолютно неактивной. Компания походила на своего рода резервуар для ипотек, который стал мусорной корзиной для всех практических целей в данной ситуации ценовой политики».

Для осуществления резкого изменения в стратегии, которое задумал Максвелл, требовалось, чтобы он вдохновил свой служебный персонал по поводу предстоящей перспективы. Но не следовало пытаться скрывать те трудности, которые подразумевало само изменение.

Первое, что он сделал - собрал свою руководящую группу, еще состоящую из новых и старых кадров, на курорте Винтергрин в горах Блю-Ридж в Виргинии. Там он объяснил то, что намеревается сделать. Это было радостное введение в новую концепцию, соединенное со строгим предупреждением: перемены не обещают пройти легко. Это будут, как он сказал, «трудные и нервные следующие несколько лет».

«Я просто хотел дать всем понять, что не все пойдет, как нож по маслу, - говорит Максвелл. - Процесс окажется очень трудным, будет много разных ситуаций, новых идей, новых способов торговли».

Последним советом лидера, обращенным к его воинству, было: «Убедитесь, что вы готовы стать частью команды, которая собирается осуществлять эту стратегию и спасти компанию».

Реакции, как он сказал, оказалась «электрической». Команда поддерживала его полностью и жаждала принять этот вызов. Но - за одним исключением. После сессии один из старших руководителей высшего ранга (из новоизбранной команды, а не из старых спящих стражей) отозвал его в сторону. «Я не подписывался на такую суматоху», - сказал он Максвеллу. Этот человек уволился, как только они вернулись в офис.

Этот руководитель был из ценных новых лидеров, взятых на работу шесть недель назад. Но именно поэтому Максвелл и был настолько определенным и твердым в своих предостережениях о трудностях, которые ожидали компанию. Чтобы произвести все изменения, которые он счел необходимыми, лидеру не были нужны недовольные или те, кто не мог или не хотел исполнять свою долю работы.

«Было намного лучше, что он понял, что требуется, и, заглянув в свое сердце, решил: атмосфера поворота в работе компании (именно он и ожидался) - совсем не то, в чем он хотел бы участвовать», - говорит Максвелл.

Следующий шаг - это убедить совет директоров «Фэнни Мэй») что новый путь правилен. Максвелл и его штат работали примерно три месяца, чтобы детально разработать концепцию и установить некоторые радикальные меры, необходимые для спасения компании на смертельном витке, в который она угодила.

Большая часть решений, даже значительных, обычно одобряются советом после краткой презентации группой руководителей, а также нескольких вопросов и ответов от директоров. Но Максвелл знал: характер изменений, через которые по его представлению должна пройти «Фэнни Мэй», требовали большего, чем быстрая презентация. Это не просто совершенная перемена направления стратегии бизнеса компании. Ведь имелась возможность, что решение не сработает!

Максвелл должен был показать совету директоров, что он подготовил запасной план. В течение семичасовой презентации лидер и его команда выложили все, что необходимо сделать. Они сообщили о некоторых сильнодействующих мерах, которые, возможно, придется принять, если поток денежных средств «Фэнни Мэй» не изменится на положительный к конкретно определенной дате. Одной из мер оказалась даже продажа здания штаб-квартиры компании в Вашингтоне (округ Колумбия). Временная линия (графическое представление календарного плана поступлений и расходования денежных средств) требовала немедленной продажи ценных бумаг, обеспеченных закладными, чтобы начать получать ссуды вне учетных регистров. В отношении возможности оставаться на прежнем курсе на презентации командой была сделана диаграмма, изображающая идущую ко дну подводную лодку.

С одобрения совета директоров Максвелл преподнес этот план служащим компании на пути к пяти региональным офисам «Фэнни Мэй». И снова лидер пытался передать не только энтузиазм, по и те трудности, которые неизбежно появятся на пути преобразований. Он выделял много времени после каждой презентации на возможность для служащих задать вопросы и получить ответы.

Потребовались годы и много усилий. Однако в конце концов новая стратегия заработала так, как и предвидел Максвелл. Подводная лодка всплывала на поверхность. В 1990 г. журнал «Вашипгтопиан» изумлялся достигнутым результатам: «Стратегия полного изменения, предложенная Дэвидом Максвеллом для «Фэнни Мэй», потребовала около семи лет, чтобы полностью осуществиться и сделаться понятной инвесторам. Она заключалась в превращении неликвидных жилищных ипотек в ценные бумаги. Ими теперь жаждут обладать институционные инвесторы. Компания постепенно избавилась от многих тысяч низко доходных закладных, которыми прежде владела, и привела в соответствие активы и пассивы, чтобы защититься от колебаний ссудного процента... Под руководством Максвелла «Фэнни Мэй» структурирована так, что она делает деньги - много денег»...

Когда в 1991 г. Дэвид Максвелл ушел из «Фэнни Мэй», компания, которая теряла но 1 миллиону в день, превратилась в зарабатывающую по 4 миллиона в день.

Та открытость, которая сопровождала его решение радикально реконструировать «Фэнни Мэй», положила основание долгосрочному совместному усилию всех служащих, не смотря на те трудности, с которыми они сталкивались.