Содержание:

Об авторах

Объявлять войну или нет - вот в чем вопрос

Обращайтесь к первоисточнику

Окровавленный катетер

В город приезжает мистер Смит

Рутгерс обходит Ай-би-эм

Правила обращения к первоисточникам

Сделайте это повседневным

Разработайте постоянный источник

Найти того, кто оказывает влияние

Существенным является попытка понимания

Соберите в зале «грубиянов»

«Качество у нас никуда не годится!»

Лучшее или наилучшее

«Это то, что нам и надо сделать»

Правила для развития атмосферы откровенности

Требование полного участия

Запретите все переносы

Стремитесь к разнообразию мнений

Отмените «карманное вето»

Обуздайте страх риска

Пролить свет на источник страха

«Изобретения не запланировать»

Эмоциональный вздор

Правило обуздания риска

Награждайте людей за умный риск

Отважные идут к надежным целям

Не ходите в воду, не зная брода

Создавать среду, терпимую к риску

Предвидение или иллюзия ?

«Наш бизнес - это пузырьки... »

Здесь не Миннеаполис

«В каждом решении, которое я принимал... »

Правила : как сделать видение общей картины своим повседневным гидом

Создайте правильное видение общей картины

Переформулируйте концепцию в приоритетные цели

Оставайтесь гибким

Умейте целенаправленно слушать

«Мы - ваш бизнес, поэтому убирайтесь из нашего!»

Деньги каждого

Привлечь дельфинов

Задавайте верные вопросы

Ставить под сомнение предположения

Не забудьте об исполнении

Быть откровенным

Спасение тонущей подводной лодки

Правила для создания атмосферы открытости

Быть последовательным

Сгущайте краски при принятии важного решения

Не забывайте доводить до конца

Проводите анализ причин произошедшего

Осуществление принципов на практике

Сложные решения в период быстрого роста или рыночного хаоса

Методология книги «Как принимать мудрые решения»

Обсуждение сложных решений

Краткие сведения о руководителях

 

Книжная полка »

Законы победителя

Существенным является попытка понимания

Вы знаете, что существуют предрассудки и допущения. Они окрашивают ту информацию, которую мы получаем из фильтрованного источника. Люди слышат то, что они хотят услышать, а не обязательно то, что им говорят. И для принятия решений важно, чтобы мы, поставив себя в положение источника, пытались попять то, что говорится, с точки зрения самого источника.

Подумайте об Орине Смите. Он был высокооплачиваемым и влиятельным руководителем, жившим в Сиэтле, одном из крупнейших городов страны. Но этот человек сумел (возможно, из-за того, что родился и вырос в маленьком городке) принять точку зрения жителей маленьких городов и увидеть, сколь велико было их желание создать в своем городке «Старбакс». Майк Рутгерс поставил себя на место взбешенного главного управляющего по информации, представив, что нужно человеку, чтобы дела шли эффективнее. Это называется эмпатией - чувством участия и понимания ситуации и ощущений другого человека. Для принятия решений она очень важна.

Именно эмпатия лежит в самой основе наиболее весомых решений, которые принимает младший судья Верховного суда Стивен Брейер. Его логика в рассмотрении дела семнадцатилетнего мальчика иллюстрирует то, как судья применил умение поставить себя на чье-либо место.

Верховный суд США выносит решения но самым важным и волнующим вопросам для страны. Если бы не было так трудно решить эти проблемы, их не передавали бы в Верховный суд. Судья Брейер относится к своей работе очень серьезно. Он расходует на принятие одного решения столько сил, что после заседания Верховного суда ему требуется несколько дней отдыха, чтобы прийти в себя.

Когда он записывает свое особое мнение, он, как правило, ставит отметку, возвращаясь затем назад, перечитывая записанное этой метки и далее. Вспомним, например, дело «Ярборо против Альварадо».

Дело «Ярборо против Альварадо» связано с убийством и семнадцатилетним юношей. Юноша был доставлен в полицию, помещен в комнату для допросов и допрошен полицией об убийстве. После двух часов допроса он сознался в соучастии. Однако перед допросом ему не было дано предупреждение Миранды (разъяснение прав, произносимое при аресте). Предупреждение Миранды - это и есть то, что вы обычно слышите в голливудских фильмах, когда полицейский рявкает: «Зачти ему права!» Вы, наверное, слышали, как в передаче «Закон и порядок» читают это предупреждение: «Вы имеете право хранить молчание...» и т.д. По закону полиция должна читать предупреждение тому, кто не может свободно покинуть полицейский участок - например, когда подозреваемый арестован.

Правило заключается в следующем: когда вы задержаны и вам нельзя свободно уйти, полиция должна зачитать вам ваши права. Но если у вас имеется право уйти, то этого предупреждения не дают. В том случае они не зачли подозреваемому предупреждение, а позже он был осужден за убийство.

Дело было передано в Верховный суд в качестве дела о правах того юноши. Речь не шла о том, участвовал он в убийстве или нет. Вопрос заключался в следующем: следовало ли его ознакомить с предупреждением Миранды?

Результат голосования Верховного суда был 5:4 против юноши. Суд постановил: если у него было право в любой момент покинуть полицейский участок, то его не следовало знакомить с предупреждением Миранды. Значит, его права небыли нарушены.

Но заявивший об особом мнении судья Брейер проясняет наиболее важный с его точки зрения вопрос в этом деле. Действительно ли юноша знал, что он может уйти? Главной проблемой стало не то, что думал лично он. Важнее, что в этой ситуации решил бы любой разумный человек?

Поэтому судья Брейер поставил себя на место семнадцатилетнего юноши, допрашиваемого в полицейском участке. Понимал ли юноша этого возраста, что он может свободно уйти в любое время? В своем особом мнении судья Брейер (единственный, кто потребовал 15 полных пересмотров) попытался дать понять, что значит быть семнадцатилетним юношей.

Вот мнение судьи. «Альварадо слышит от своих родителей, что его хотят допросить в полиции. Родители везут сына в полицейский участок. По прибытии полицейский забирает его у родителей. Те просят разрешить пойти вместе с ним, но полицейский отказывает... Другой офицер говорит: «Итак, что у нас здесь? А-а, допрос подозреваемого...»

Полицейский приводит Альварадо в маленькую комнатку, где нет никого другого. И он начинает допрашивать юношу, ясно давая понять: у полиции имеются доказательства того, что допрашиваемый участвовал в попытке угона автомобиля, связанной с убийством. Когда тот говорит, что не видел никакой стрельбы, полицейский предполагает, что юноша лжет, добавив, что «дает ему возможность рассказать правду» и «позаботиться о себе»...

Ближе к концу допроса полицейский разрешает ему пойти в туалет. Через два часа, когда юноша уже признался в том, что участвовал в угоне, знал о пистолете и помогал спрятать его, допрос заканчивается. Мог бы разумный человек в подобных обстоятельствах (приведенный по требованию полиции родителями в полицейский участок, помещенный в маленькую комнату для допроса, допрашиваемый два часа и столкнувшись с утверждениями, что имеются явные свидетельства его участия в серьезном преступлении) подумать: «Да в любое время, как только я захочу уйти, то смогу просто встать и выйти вон»? Даже если бы у человека появились сомнения, мог бы он все еще полагать, что может свободно выйти, если вспомнить, что полисмен даже не разрешил его родителям остаться вместе с ним? Разве ему могло бы прийти в голову, что он сам управляет этой ситуацией, а не полицейский?»

Брейер поставил себя на место юноши, пытаясь понять, как себя может чувствовать семнадцатилетний молодой человек, когда его допрашивают в полиции в маленькой комнатке. Брейер задался вопросом, что мог бы почувствовать в этой ситуации разумный семнадцатилетний человек? Он не спрашивал, что мог бы ощутить просто разумный человек. Ему хотелось, чтобы читатели поставили себя в то же положение и поняли: семнадцатилетний юноша может думать совсем иначе.

Но мнение Брейера показывает, что здесь могло присутствовать и другое подобное обстоятельство. «Допустим, что он был бы испанцем, плохо говорящем по-английски, а полицейские не говорили бы по-испански, при этом не имелось бы никакого переводчика». Идея Брейера такова: поставьте себя на его место.

Согласны вы или нет с мнением Брейера об этом деле, но его способность к пониманию проясняет важный элемент обработки информации, идущей от источника. Разве не в попытке поставить себя в каждом эпизоде на место юноши заключается доступ к тому, что тот мог думать?

Можно пересматривать факты подобно судье Брейеру, встречаться с клиентами, как Майк Рутгерс, читать письма, как Орин Смит. Но надо пытаться объяснять информацию от источника с точки зрения самого источника, чтобы избежать добавления.



Далее → Соберите в зале «грубиянов»


Книжная полка »
Как победить конкурентов? Не каждому руководителю дано найти ответ на этот вопрос. Но есть те, кому удалось. Опыт успешных американских руководителей XX века обощают в своей книге Брин Зекхаузер и Аарон Сандоски. Выдержки из этой книги мы и приводим здесь. Перевод на русский язык выполнил Л. Майзельс. Купить книгу целиком можно здесь.