В город приезжает мистер Смит

Когда Орин Смит поступил в «Старбакс» главным фининспектором в 1990 г., компания была на взлете. Говард Шульц, главный исполнительный директор. Управлял ростом и расширением фирмы с огромной энергией, переполняя центральные городские районы торговыми точками - кофейнями, которые отличались лучшим кофе, первоклассными специалистами по приготовлению кофе и безупречным обслуживанием. Клиенты их обожали. Многочисленность населения в таких городах, как Нью-Йорк, Сиэтл и Чикаго делала экономически выгодной открытие множества торговых точек даже в нескольких десятках метров друг от друга, хотя основной продукт стоил только несколько долларов.

Десять лет спустя, когда Смит сменил Шульца в его должности, перспективы уже не были такими яркими. Да, компания имела 2 135 точек, она продолжала расширяться в главных городах. Но некоторым деловым аналитикам казалось, что «Старбакс» насытила главные рынки мегаполисов Соединенных Штатов. В штаб-квартирах корпорации многим менеджерам «Старбакс» каждый год отказывали в открытии меньших магазинчиков, они оказались настроенными пессимистично по отношению к возможностям роста компании.

Бедный Орин Смит! Казалось, что он и есть козел отпущения - главный исполнительный директор, который возглавил компанию во время упадка «Старбакс» и падения высокого курса акций. Репортер из «Ньюсуик» так подытожил ситуацию: «Компания «Старбакс» после десятилетия феноменального роста в своей сфере бизнеса в Северной Америке вынуждена приступить ко второму акту».

Именно с этого Смит и начал. Он вырос в городке Чекалис в штате Вашингтон; это маленький населенный пункт примерно в ста милях к югу от Сиэтла. Новый лидер был убежден, что «Старбакс» не должен ограничивать себя только большими городами. Он не возражал, что действующая стратегия компании (районный инспектор контролирует работу многих торговых точек) приспособлена, как правило, к большим городам. Там время передвижения инспектора от одной точки к другой сокращено до минимума.

Но мистер Смит замечал и нереализованные возможности в таких местах, как общие офисные здания, перекрестки больших шоссейных дорог и маленькие города. Он считал: освоение новых территорий стало бы важной частью в поддержании высокого уровня этих торговых точек и высокого дохода, которой ожидали акционеры «Старбакс». Особенно интересной казалась идея открыть кофейни в таких местах, как Лас-Крусес в Ныо-Мексико или Су-Фоле в Южной Дакоте. В таких маленьких городках Орин Смит провел детство.

Задолго до того, как Смит стал главным исполнительным директором, он объяснял свои идеи Шульцу, действительно дальновидному руководителю, который сильнее прочих верил в возможности «Старбакс». Но ни Шульц, ни кто-то другой из руководящего состава не разделяли уверенности Смита. Они возражали: будет нелегко следить за деятельностью торговых точек, находящихся на таком отдалении. И тогда либо инспектора, затратив на дорогу больше времени, не смогут охватить все точки, либо придется нанимать больше инспекторов, чтобы за каждым из них закреплять лишь несколько кофеен. Их беспокоили и затруднения с обеспечением отдаленных точек свежей выпечкой. Более того, они сомневались, что в маленьких городах найдется достаточно людей, желающих платить 3 доллара за чашку кофе, пусть даже и очень вкусного.

Когда в 2000 г. Смит сжал главным исполнительным директором, он знал, что предстоит упорная борьба. «В 2000 г. у пас в компании многие считали, что темпы роста станут замедляться и даже начнут снижаться. Они не представляли, что нам удастся открывать более 425 кафе в год, а значит, рост должен будет прекратиться. Конечно, он неизбежно прекратится, - говорит мистер Смит. - Невозможно постоянно расти на 25 процентов. Когда-то приходится с этим столкнуться и понять, что так и есть. По я не верил, что тогда мы находились в таком состоянии».

В каком-то смысле Смит хотел вернуться в будущее. «Когда я был маленьким, мы по субботам приезжали в город, улицы были полны народа, - говорил он. - А теперь, когда я приезжаю, могу вообще никого не встретить на улицах, хотя население возросло. Куда же все деваются? Им больше некуда ходить. Нет больше таких мест, где люди могли собраться и поговорить с соседями. И я понял, что можно им это предоставить».

И то, что люди в маленьких городках окажутся рады этому, не было всего лишь фантазией Смита. В течение многих лет он встречался и разговаривал с жителями маленьких городков. Как только они узнавали, что он один руководителей корпорации «Старбакс», они говорили: неплохо бы открыть кофейню и у них в городе. Каждый раз, когда он еще в должности финансового директора приезжал в Чекалис, его старые друзья и соседи спрашивали, когда же в их городе будет свой собственный «Старбакс». Несколько его друзей даже уговаривали дать им лицензию на открытие кофейни в городке.

Потом пошли письма, сотни писем. Они приходили со всей Америки, их писали мэры маленьких городков, торговые палаты и простые жители из сельской местности. Теперь люди из маленьких городов больше путешествовали, им случалось заходить в кофейни «Старбакс», и посетителям там правилось, мало того - хотелось, чтобы и у них в городе была такая же. Они умоляли об этом руководство компании «Старбакс».

Просьбы друзей о лицензии в родном городе Смита и письма от мэров небольших городков не считались определяющими для деятельности рынка. Это просто эмоциональные обращения людей, желающих, чтобы «Старбакс» работал невдалеке от того места, где они живут.

По таких предложений от потенциальных покупателей оказалось достаточно, чтобы убедить Смита еще до того как он стал одним из руководителей корпорации: в тысячах маленьких городков по всей стране существует спрос на уникальные сорта кофе и обслуживание, характерное для «Старбакс». А посему ему не было интересно выслушивать от персонала, что «Старбакс» вынужден уменьшать темпы открытия новых точек. Мистер Смит стремился не сокращать, а ускорять их открытие.

Однако противники его идеи, считая, что удаленные точки будет трудно сделать рентабельными, тоже не просто фантазировали. Когда «Старбакс» развивался еще в 1990-х, та группа, которая находила новый район, полностью брала на себя открытие кофейни в небольших городках (например, около Спокана в штате Вашингтон). Опыт казался удачным. Продажи сделались большими, это указывало: посетителям нравится, что в их городах есть «Старбакс».

Но такие точки оказались не вполне рентабельными из-за дорогого менеджмента и вопросов материально-технического обеспечения. Управляющие предвидели подобные трудности при открытии точек в маленьких городах. Когда Смит предложил им проанализировать рынок таких городков, менеджеры получили мрачный прогноз: только в пятистах из тысячи городков демографические показатели таковы, что можно поддержать работу кофейни «Старбакс».

Смит не поверил этому. Он говорил со многими людьми из многих маленьких городков, и не мог поверить, что спрос столь невелик. «Персонал использовал те же демографические показатели, которыми пользовался при оценке спроса в больших городах, - говорит Орин Смит. - Я думал, что их оценки ниже реальных возможностей».

Однако Смит ни на кого не давил. Он признал: пока компания не сможет преодолеть трудности, связанные с администрированием и материально-технической поддержкой в деятельности кафетериев в маленьких городах, идти дальше не имеет смысла.

Затем мистер Смит предпринял поездку в Новую Зеландию, которая оказалась судьбоносной. В путешествии не было ничего особенного, оно задумывалось как обычная поездка одного из управляющих «Старбакс» для проверки дел в иностранных филиалах (в данном случае - совместного предприятия между франчайзером и «Старбакс»).

Сначала Смит встретился с персоналом франчайзера в большом городе - Окленде. Поговорив с управляющими, он решил посетить некоторые точки их компании, как всегда и поступал. Мистер Смит беседовал в магазинах и со служащими, и с посетителями. Такого рода встречи становились глотком кислорода и для него, и для других старших управляющих. Новозеландцам очень захотелось попробовать то, что предлагал их гость, они не отрицали его идей. Новозеландским руководителям было интересно поговорить с людьми, задать им какие-то вопросы, узнать, что идет хорошо, а что - не очень. Конечно же, в каждой кофейне они выпивали по чашечке кофе за беседой. (Что поделать, «вредные» производственные издержки!)

«Обычно, когда я не в офисе, то захожу в шесть или восемь кафетериев, - говорит мистер Смит. - Мне нравится наш товар, поэтому в каждой кофейне я беру чашечку кофе, но не допиваю до дна. Приходится выливать половину чашки каждый раз, когда ухожу, иначе стало бы нехорошо с сердцем».

Но посещение кафетериев в Новой Зеландии оказалось не слишком похожим на подобный же поход в Нью-Йорке. Когда мистер Смит и несколько человек из новозеландского руководства компании ехали по узким двухрядным дорогам мимо холмов, полей и большого стада пасущихся овец, Смит понял: в Новой Зеландии точки «Старбакс» расположены в основном в сельской местности. Спустя несколько часов, проведенных в дороге, они подъехали к местному «Старбакс» в городишке с населением тысяч в пять жителей, где виднелись две витрины магазинов и маленькие магазинчики для нужд фермеров. А внутри «Старбакс» обнаружились радостные покупатели.

И у Орина Смита родилась идея об управлении в сельских магазинчиках.

В маленьких городах Новой Зеландии отсутствие других возможностей делало работу менеджера одной из лучших. Люди хотели и стремились получить такую должность. Франчайзер мог нанимать опытных менеджеров, у которых был опыт розничной продажи и умение управлять людьми.

Таким людям не нужен присмотр районного менеджера, который приезжает каждые несколько дней, чтобы постоять над душой и убедиться: все делается так, как и должно делаться в кофейнях «Старбакс». Текучесть менеджеров и персонала в маленьких городках оказалась очень низкой. Более того, вопрос об обеспечении свежей выпечкой решался при помощи закупок свежей продукции от местных пекарей.

Для Смита все это оказалось прозрением. Вот как можно управлять сельскими кофейнями! Он уже знал, насколько сильный спрос существует на них в маленьких городах, а теперь выяснил и то, как можно руководить такими магазинчиками, которые так хотелось распространить в провинции.

С этой идеей Смит вернулся в управление и дал задание просчитать материальное обеспечение распространения свежих продуктов по кафетериям, расположенным за много миль от больших городов. Сначала подчиненные вернулись с тем же ответом, который нашел Смит: местное обеспечение. Но, подумав, они пришли даже к лучшему решению: процесс быстрой заморозки позволит пекарне, уже обслуживающей магазины в больших городах, поставлять замороженный товар в точки, расположенные на большом расстоянии от нес. Товар, размороженный в магазине, столь же хорош, как и свежий.

Такое решение имело смысл. Ведь недвижимость и маленьких городах намного дешевле, чем в крупных. Компания могла позволить себе строить крупные хранилища с морозильными камерами в сельской местности.

Учитывая все это, «Старбакс» был готов к продвижению своей продукции в большом масштабе. Как и в Новой Зеландии, пост менеджера в кофейнях небольших городков привлекал более зрелых и опытных людей. Они гораздо меньше нуждаются в контроле со стороны районных менеджеров. Быстрая заморозка обеспечивала свежий товар для каждого магазина.

Сегодня компания открывает сотни новых точек каждый год, радуясь тому, как это встречают жители маленьких городков. Лас-Крусес и Споке Фоллз - два крупнейших центра. Чекалис, родной город Смита, имеет сегодня собственный «Старбакс». А мистер Смит помогает восстанавливать городскую библиотеку, которой уже 100 лет. Каждый раз, когда он приезжает в город, то встречается с реставраторами в центре, в кафе «Старбакс».

«Нигде больше мы не получаем большей отзывчивости, чем в маленьких городах, - говорит он. - Мы находим, например, городок с населением в 25 тысяч человек, в котором 10 лет назад напрочь отказались бы создавать кофейню. А теперь там у пас три магазина. И знаете, по всей Америке полно таких населенных пунктов с населением 25 тысяч. Поэтому возможности рынка растут невероятно».

Размышляя о будущем росте своей компании, Орин Смит выяснил: отчетов по рынку, аналитических прогнозов и советов недостаточно. Со всей уверенностью, основанной на опыте обращения к первоисточнику, на разговорах с людьми из маленьких городов и письмами от них, он понял: там существует огромный, неограниченный рынок. Он и требовался для «Старбакс». Эти люди еще не были покупателями «Старбакс», но хотели ими сделаться.

Часть, связанная с ростом рынка, оказалась вполне надежной. Важно было решить проблемы с менеджментом и снабжением. А обращение к различным источникам - единственный способ решения.

Поскольку лидер компании открыт новой информации и постоянно ищет ее, он отыскал решение вопросов в Новой Зеландии. Мистер Смит не занимался поиском именно там, но не съезди он в эту страну и не познакомься с источником информации, решение могло и ускользнуть.