«В каждом решении, которое я принимал... »

Когда Харви Голуб был назван главным исполнительным директором компании «Американ экспресс» в 1993 г., он знал, что хочет превратить ее из фирмы, которую хвалят время от времени, в развивающуюся в соответствии со стратегией торговой марки. Ей нужно было перестать следовать той общей картине финансовой многопрофильной корпорации, к которой стремился предшественник Голуба.

«Мне казалось, что стратегия торговой марки подойдет атмосфере «Американ экспресс». Она была ориентирована на обслуживание во всех делах, которые мы собирались поддерживать и создавать», - вспоминает Голуб. Но проблема заключалась в том, как выразить видение общей картины, которая показала бы простым и доступным языком то, что он задумал. Это было важно для служащих, клиентов и всего мира.

«Мы прошли через месяцы обсуждений по планированию и заседаний комитета по политической стратегии о том, как это объяснить, - говорит он. - Это должна быть просто фраза, а не целая статья или абзац. Мы же писали не Декларацию независимости. Наконец, когда я устал на одном из заседаний, то заявил: «Давайте просто назовем его - Самый уважаемый в мире брэнд услуг». Людям понравилось. Это было то, что мы старались делать - обрести именно уважение, не привязанность, не любовь. Люди сказали: "Знаете, для пас это имеет смысл. Мы понимаем, что вы делаете"».

Но Голуб знал: для осуществления такой общей картины и превращения «Американ экспресс» в «самый уважаемый в мире брэнд услуг» он должен провести компанию через большие изменения. Фирма, будучи элитной и престижной, потеряла себя, когда попыталась разнообразить бизнес, относящийся к путешествиям, путем покупки инвестиционного банка и брокерской фирмы. Это разнообразие не сработало, а основной капитал компании упал до уровня, который уже был давно достигнут.

Голуб начал продумывать принципы, которые стали бы основанием для решений, ведущих «Американ экспресс» в нужном направлении. «Чтобы разумно и эффективно принимать решения, нужно иметь определенные критерии. А чтобы иметь критерий, нужны принципы», - заявил он.

Те три принципа принятия решений, которые он принял, оказались простыми и хорошо сформулированными. Первый: любое решение всегда должно формировать и укреплять торговую марку. Второй: оно должно обладать позитивным влиянием на клиентов. И наконец, оно должно быть связано с экономикой мирового класса.

Используя этот критерий, Голуб быстро принимал решения, чтобы вернуть «Американ экспресс» на необходимый курс, который принесет не только прибыль, но и престиж. Одним из первых решений была продажа дочерней брокерской фирмы и выделение инвестиционного банка в отдельную компанию. Многим людям было бы трудно принять подобное. Ведь инвестиционный бизнес имеет возможность стать очень доходным. Однако рыночная ценность брокерской фирмы и банка (как и доходы) оказались в упадке, когда Голуб решил отделить их. Но подожди он, пока финансовое обслуживание бизнеса восстановится после их продажи, «Американ экспресс» смог бы получить намного больше средств.

Голуб объясняет: «В случае каждого решения, которое я принимал, я спрашивал себя: как это повлияет на торговую марку «Американ экспресс»? Я решил в начале моего периода руководства формировать стратегию поддержки и продвижение торговой марки. Это означало, что мы не можем быть ни многоотраслевой, ни холдинговой компаний. Мы - производящая фирма. Если у вас имеется стратегия брэнда, то нельзя быть конгломератом. «Американ экспресс» - компания-производитель. Ни инвестиционный банк, ни брокерская фирма не могут руководствоваться теми ценностями, которые соответствуют торговой марке «Американ экспресс». Они настолько различны, что иначе и быть не могло».

Общая картина, то, чем именно Голуб хотел видеть компанию «Американ экспресс», воодушевляло его на принятие решений о возможностях роста фирмы, которые стоило использовать, а также о том, чего следовало избегать. Не самой последней среди этих возможностей оказался прилив торговли через Интернет. Вне Интернета, где люди предпочитали пользоваться наличными или чеками, кредитные карты использовались лишь в 21 проценте расчетов. Но в Интернете кредитные карты фигурировали в 95 процентах сделок. Покупки через Интернет становились все популярнее, а сеть делалась привлекательнее. Интернет оказывался важным каналом для компаний, продающих товары по кредитным карточкам. Голуб знал: для «Американ экспресс» очень важно изначально учредить ведущую долю рынка покупок через всемирную сеть.

Видение Голуба компании «Американ экспресс» возродило новую жизнь данной торговой марки. Он взял кредитную карту, общедоступную для небольшого бизнеса, и расширил ее сферу до широкого спектра услуг, включив прокат машин, привилегированные тарифы для компаний на морские перевозки и бензин и даже консультации по налогам. Сильное желание распространить эту карту среди большего количества торговцев в конечном итоге привлекло 90 процентов бизнесменов, осуществляющих расходы, что оказалось на 68 процентов больше в сравнении с периодом, когда Харви Голуб вступил в должность. Платиновая карточка «Американ экспресс» сделалась престижным символом среди компаний, предоставляющих кредит. Ее держатели получают особые на линиях тарифы пассажирских авиаперевозок, более высокий класс обслуживания в отелях, возможность посещать мероприятия, куда вход осуществляется только по приглашению.

Голуб ввел в действие сотни новых карт для клиентов, приспособленных для разных индивидуальных желаний и нужд. Он превратил дочернюю компанию «Американ экспресс», которой прежде управлял (IDS) в консультанта но финансовым вопросам основной корпорации. Это еще один компонент в широком разнообразии товаров и услуг данного брэнда.

Финансовые результаты отразили его успехи: при Голубе акционеры «Американ экспресс» получили рост акции свыше 2 500 процентов.