Выбор стратегических альтернатив: логика и презентация

Базовая логика формирования стратегических альтернатив достаточно прозрачна: у нас есть несколько способов их построения и, комбинируя их, мы можем получить достаточно качественный и полный результат. Такой метод позволяет уменьшить влияние слабых мест различных подходов и максимально эффективно использовать имеющиеся сильные стороны. Кроме того, на практике бывает так, что какой-то из методов для конкретной компании просто не подходит в силу специфических особенностей ее бизнеса. Сочетание различных методов построения стратегических альтернатив позволяет избежать и этой проблемы.

Прежде чем продолжить, я напомню, какие методы построения стратегических альтернатив мы рассматривали:

Выбирая из них наиболее эффективные для конкретной ситуации, комбинируя их между собой, используя собственное знание бизнеса, навыки и интуицию, мы определяем стратегические альтернативы развития компании. Одна из них в дальнейшем станет основой для стратегии развития компании.

Мысль стратега порой движется достаточно прихотливыми путями, и, когда топ-менеджмент, ставивший задачу на разработку стратегии, видит только начальный и конечный этапы разработки альтернатив, реакция может быть совсем не той, на которую вы рассчитываете. Я серьезно.

После первого шока (что это за чушь?), как правило, начинают разбираться: вроде неглупые (так я раньше думал) люди работали, может что-то полезное здесь и есть? Дальнейшие результаты могут быть самыми разными.

Вы можете суметь успешно раскрыть свою логику, и тогда ваше предложение будет одобрено.

Может получиться так, что ваши материалы будут отправлены на доработку как не учитывающие всей широты возможностей. Кстати, это одна из наиболее распространенных претензий на этапе формулирования альтернатив.

И, наконец, проект может быть отправлен на доработку, но уже без вашего участия — самый плохой сценарий.

Проблема здесь в следующем: для того чтобы правильно понять и оценить предложенные варианты стратегического выбора, заказчикам стратегии — топ-менеджменту или собственникам компании — необходимо увидеть весь ход ваших рассуждений. Одна из главных претензий, предъявляемых к стратегическим альтернативам, состоит в том, что они «слишком узкие», не отражающие всей широты возможностей, имеющихся у компании. Но парадокс в том, что, формируя эти альтернативы, их разработчики потратили массу времени и усилий на то, чтобы отфильтровать весь хаос возможностей и прийти к тем четко сформулированным трем-пяти вариантам, которые и были представлены. Что делать? Возможностей здесь несколько.

Лучший вариант — максимально информировать заказчика стратегического процесса о вашем прогрессе, обсудить с ним гипотезы, предварительные результаты, ваши идеи, показать, как отсекаются неперспективные варианты. В этом случае ваши альтернативы не появятся как кот в мешке в конце стратегического процесса, а станут результатом, полученным не только вами, но и топ-менеджментом или собственником компании — тем, кто ставил перед вами задачу по разработке стратегии.

Другой способ решить эту проблему — вынести формирование альтернатив на стратегическую сессию. В этом случае у ее участников будет возможность самостоятельно пройти все шаги формирования альтернатив и самим их сформулировать. Проблема здесь в том, что этот процесс может оказаться очень трудно управляемым, а сроки стратегической сессии ограничены. Поэтому очень желательно, чтобы перед сессией у вас был бы сформулирован собственный вариант стратегических альтернатив.

Итак, ваш собственный вариант стратегических альтернатив необходимо презентовать. Желательно при этом раскрыть логику выбора стратегических вариантов, показать, как вы пришли к этому результату. И последнее. Ваша презентация должна состоять из 10-15 слайдов, иначе аудитория просто потеряется в ваших рассуждениях.

1. Результаты рыночного анализа: наиболее перспективные сегменты рынка. Здесь мы должны привести выделенные нами приоритетные сегменты рынка, указать основные факты, на основании которых был сделан этот выбор: размеры сегментов, основные тенденции в них, конкурентную ситуацию и т. п. Также можно указать, какие стратегические проекты развития направлены на реализацию потенциала роста в каждом из выделенных перспективных рыночных сегментов.

2. Результаты анализа внутренних факторов конкурентоспособности: временные и устойчивые конкурентные преимущества компании, потенциальные ключевые компетенции. Здесь мы должны отразить логику разделения конкурентных преимуществ компании на временные и долгосрочные. Среди долгосрочных можно выделить те, которые в максимальной степени подходят для развития в приоритетных сегментах рынка.

3. Перспективные проекты стратегического развития компании, включая необходимые инвестиции, ожидаемый экономический эффект и размеры целевого рынка. Этот слайд нужен, чтобы дать максимально четкое представление о том, как возможности развития компании отражаются в конкретных стратегических проектах. На нем должна быть также отражена увязка стратегических проектов и перспективных сегментов рынка. В случае если часть проектов пока только обозначена, но не проработана подробно, они также должны быть приведены на этом слайде, поскольку одна из задач его обсуждения — убедиться в том, что мы достаточно полно представляем возможный спектр действий по развитию компании и нет упущенных крупных возможностей.

4. Табличный анализ перспективных сегментов рынка и внутренних факторов конкурентоспособности. Слайд относится непосредственно к формулированию стратегических альтернатив компании и позволяет выявить те сегменты рынка, в которых сосредоточены основные конкурентные преимущества компании, а также наиболее слабые с точки зрения компетенций сегменты рынка. В том случае если специфика бизнеса компании такова, что выбор стратегических альтернатив представляет собой прежде всего выбор перспективных рыночных сегментов, то этот слайд становится базовым для формулирования альтернатив.

5. Стратегический выбор, стоящий перед компанией, и возможные варианты решений. Слайд включает формулировки основных вариантов стратегического выбора, стоящего перед компанией, и возможные варианты ответов на них с точки зрения разработчиков стратегии. Комбинации ответов образуют стратегические альтернативы. Важной особенностью слайда является то, что он служит для демонстрации всех вариантов стратегического выбора, но не раскрывает логику принятия решения по каждому из них. Обоснование принятия таких решений должно быть вынесено на отдельные слайды. Окончательное принятие решений по стратегическому выбору — задача для стратегической сессии либо топ-менеджмента собственника компании.

6. Матричный анализ на основании главного стратегического выбора. Этот слайд готовится на основании анализа стратегического выбора компании. Выделяется два, максимум три варианта выбора, на основании которых составляется матрица альтернатив. Этот подход эффективен в тех случаях, когда можно однозначно выделить ключевые для развития бизнеса компании варианты. В тех случаях когда их нет и весь набор вариантов примерно равнозначен, этот слайд не слишком эффективен.

Развернутое описание для каждой из альтернатив, включая SWOT-анализ. Теперь необходимо дать описание каждой из них, достаточное для того, чтобы участники стратегической сессии/топ-менеджмент/собственники компании могли составить четкое представление о том, какой станет компания в случае принятия той или иной альтернативы.

Таблица сравнения стратегических альтернатив. Это главный рабочий слайд презентации, отнеситесь к нему с особым вниманием. С его помощью должно быть принято решение о том, какая из альтернатив является наиболее предпочтительной для компании. С практической точки зрения, как я уже рассказывал, наиболее удобной формой здесь будет таблица сравнения основных параметров альтернатив. Как определить критерии для сравнения альтернатив и выбрать стратегию — вопрос следующей главы.